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Berufsakademie Ravensburg Prof. Dr. Roman Macha

 

 

 

Controlling

C Aufgaben + Lösung Stand: 05.07.00

1. Grundlagen des Controlling

1.1. Controlling Begriff

1.2. Geschichtliche Entwicklung

 

 

 

2. Controlling als Organisation

2.1. Controlling und Management

2.1.1. Management durch Zielvereinbarung

2.1.2. Unternehmensführung als kybernetischer Prozeß

2.2. Controller in der Unternehmensorganisation

2.2.1. Aufbauorganisatorische Aspekte

2.2.2. Ablauforganisatorische Aspekte

2.2.3. Anforderungsprofil, Stellenbeschreibung des Controllers

 

 

 

3. Operatives und strategisches Controlling im Überblick

3.1. Operatives Controlling

3.2. Strategisches Controlling

 

 

 

4. Budgetplanung

4.1. Vorfeld der Budgetplanung

4.1.1. Externe und interne Analyse

4.1.2. Zielbildungsprozeß

4.1.3. Terminplanung

 

4.2 Ermittlung des Budgets

4.2.1. AE-Planung

4.2.2. Umsatz-Planung

4.2.3. Personalplan

4.2.4. Sachkostenplanung

4.2.5. Investitions- und Finanzierungsplan

4.2.6. Ergebnisplan

 

4.3. Budgetkontrolle

4.4. Budgetsteuerung

4.5. Umbruch der Budgetplanung in den BAB

 

 

5. Periodische Berichterstattung

5.1. Analyse des BAB

5.2. Management-IFO-System

5.3. Quartals-Ergebnisrechnung und Vorschau

5.4. Berichterstattung auserwählter Personenkreise

 

 

6. Elemente des Controlling

6.1. Elemente des operativen Controlling

6.1.1. Grundlagenanalyse

6.1.2. ABC - Analyse

6.1.3. Kennzahlensysteme

6.1.4. Checklistentechnik

6.1.5. Gewinnschwellenanalyse / Technizitätsanalyse

6.1.6. Wertanalyse/Nutzenwertanalyse/Gemeinkostenwertanalyse

 

6.1.7. Zero-Base-Budgeting

6.1.9. Plankostenrechnung

6.1.10.Prozeßkostenrechnung

 

6.2. Elemente des strategischen Controlling

6.2.0. Szenario-Technik

6.2.1. GAP - Analyse

6.2.2. Potentialanalyse

6.2.3. Geschäftsfeldkonzept

6.2.4. Portfolio - Konzept

6.2.5. Lebenszyklus

6.2.6. Erfahrungskurve

6.2.7. Boston-Matrix

 

Literatur

 

 

1. Grundlagen des Controlling

 

1.1. Controlling Begriff

 

  1. Beschreiben Sie das Aufgabenfeld des Controllers

 

 

Lösung:

 

  • Planung
  • Berichterstattung und Interpretation
  • Beratung
  • Steuern
  • Berichterstattung an staatliche Stellen
  • Sicherung des Unternehmensbestandes
  • Volkswirtschaftliche Untersuchungen

 

2. Die Controller werden gerne mit den Steuerleuten auf einem Schiff verglichen! Warum?

3. "Ein Controller ist wie ein Lotse im Nebel." Nehmen Sie hierzu kritisch Stellung! Zeigen Sie welche Funktionen hier Frühwarnsysteme übernehmen können.

 

 

1.2. Geschichtliche Entwicklung

 

 

2. Controlling als Organisation

 

2.1. Controlling und Management

2.1.1. Management durch Zielvereinbarung

2.1.2. Unternehmensführung als kybernetischer Prozeß

 

1. Der Managementkreis läßt sich auch auf Kostenrechnung oder Controlling anwenden. Zeigen Sie hier an einem Beispiel die Interdependenzen zwischen Planung, Durchführung und Kontrolle!

2. Beschreiben Sie die Management - Instrumente im einfachen Regelkreis - Modell

3. Beschreiben Sie durch ein selbstgewähltes Beispiel die Entscheidungssituationen: Sicherheit, Risiko und Unsicherheit! Wann können Entscheidungsprobleme mit der Entscheidungsbaumtechnik und wann mit dem Scoring - Verfahren gelöst werden ?

4. Diskutieren Sie am Beispiel der Kostenrechnung oder des Controlling die Interdependenzen zwischen Planung und Kontrolle!

 

 

2.2. Der Controller in der Unternehmensorganisation

2.2.1. Aufbauorganisatorische Aspekte

 

  1. Eine in Schwierigkeiten geratene AG beabsichtigt ein Controlling einzuführen. Beraten Sie die Geschäftsleitung hinsichtlich der Aufgabenfelder und der organisatorischen Einbindung in das Unternehmen.

 

 

Lösung:

 

Aufgabenfelder des Controlling sind:

  • Planung
  • Berichterstattung und Interpretation
  • Beratung
  • Steuern
  • Berichterstattung an staatliche Stellen
  • Sicherung des Unternehmensbestandes
  • Volkswirtschaftliche Untersuchungen

 

Die organisatorische Einbindung in das Unternehmen hängt im wesentlichen ab von:

  • Zielsetzung des Unternehmens
  • Aufgabenstellung des Controlling
  • Organisatorischen Aufbau des Unternehmens
  • Funktionale Organisation
  • Sparten (Profit-Center) Organisation
  • Hierarchischen Einbindung des Controlling

 

 

2. Im Rahmen einer Reorganisation überlegt sich die Geschäftsleitung der Motor - Presse Stuttgart wie sie das Controlling im Unternehmen fördern kann. Erarbeiten Sie alternative Lösungen. Die Organisationsstruktur der Motor - Presse Stuttgart ist als Abbildung 1 beigefügt.

 

 

2.2.2. Ablauforganisatorische Aspekte

 

  1. Was versteht man unter einer Top - down-, Bottom - up - Planung und was ist das Gegenstromverfahren der Planung?

 

 

Lösung:

 

 

 

 

2.2.3. Anforderungsprofil, Stellenbeschreibung des Controllers

 

 

3. Operatives und strategisches Controlling im Überblick

3.1. Operatives Controlling

3.2. Strategisches Controlling

 

1. "Die Investitionsrechnung ist Bestandteil der strategischen Planung, die Kostenrechnung ist der taktischen Planung zuzuordnen".

Nehmen Sie - ausgehend von der Zielsetzung der strategischen Planung - zu dieser These kritisch Stellung.

2. Das Controlling unterscheidet zwischen operativer und strategischer Planung.

a) Grenzen Sie operatives und strategisches Controlling voneinander ab !

b) Wodurch unterscheidet sich eine konventionelle von einer rollierenden Planung ?

3. Beschreiben Sie die Zielsetzung, Aufgabenstellung und Elemente der Periodischen Strategischen Planung (PSP). Erläutern Sie das Vorgehen bei der Ersterstellung. Was versteht man unter einem Delta-Bericht? Worin liegen die Unterschiede zu den klassischen Planungsmethoden wie Strategische Planung (Mittelfristplanung) und einer Budgetplanung ?

4. Ulrich/Fluri stellten 1978 folgende Merkmale zur Abgrenzung von strategischer und opreativer Planung auf:

* Hierarchische Stufe,

* Unsicherheit,

* Art der Probleme,

* Zeithorizont

* Informationsbedürfnis,

* Alternativen

* Umfang,

* Grad der Detailierung.

Geben Sie Beispiele an, die zeigen, daß diese Merkmale geeignet sind die oprative von der strategischen Planung abzugrenzen.

 

 

 

4. Budgetplanung

4.1. Vorfeld der Budgetplanung

4.1.1. Externe und interne Analyse

 

1. "Ein Controller ist wie ein Lotse im Nebel." Nehmen Sie hierzu kritisch Stellung! Zeigen Sie welche Funktionen hier Frühwarnsysteme übernehmen können.

 

4.1.2. Zielbildungsprozeß

 

1. Beschreiben Sie das Rationalprinzip, das Maximalprinzip und das Minimalprinzip !

Lösung:

Das Rationalprinzip stellt eine Regel für das menschliche Handeln dar. Es ist eine formale Handlungsregel. Der Begriff rationales Handeln wird als zielorientiertes Wahl zwischen Alternativen aufgefaßt (Entscheidung).

 

 

Beim Maximalprinzip ist der mengenmäßige Faktoreinsatz vorgegeben. Das Wirtschaftssubjekt maximiert den mengenmäßigen Ertrag (Ausbringungsmenge). Oder der wertmäßige Einsatz (Aufwand) ist vorgegeben und der wertmäßige Ertrag wird maximiert (Budgetprinzip).

 

 

Beispiel:

  • Tippelbruder Alkoholix hat 20 DM in der Tasche. Hierfür möchte er möglichst viel Bier kaufen.
  • Dem Einzelhändler Johannes Trade steht ein Laden mit einer Verkaufsfläche von 80 qm zur Verfügung. Er möchte auf diesem begrenzten Raum möglichst viel Umsatz realisieren.

 

Beim Minimalprinzip ist der mengenmäßige Ertrag vorgegeben. Das Wirtschaftssubjekt minimiert den mengenmäßigen Faktoreinsatz. Oder der wertmäßige Ertrag ist vorgegeben und der wertmäßige Aufwand wird minimiert (Sparprinzip).

 

 

Beispiel:

  • Tippelbruder Alkoholix möchte einen Kasten Bier kaufen. Er wählt den preiswertesten Kasten aus.
  • Hier wird der Einzelhändler versuchen die Kosten für diesen Raum möglichst gering zu halten.

 

 

Siehe hierzu auch Abhandlung Rationalprinzip

Wöhe/Döring/Kaiser, Übungsbuch zur Einführung in die Allgemeine BWL, 5. Auflage München 1986 A2, S2.

siehe auch ABWL

  1. Nennen Sie die wichtigsten Unternehmensziele !

 

 

Lösung:

 

(1) Streben nach Gewinn, dabei bleibt weitgehend offen, wie dieser Gewinn definiert ist.

(2) Streben nach Größe oder Wachstum die Messung richtet sich auf den Umsatz oder das Gesamtvermögen, der Vergleich auf unmittelbar konkurrierende Firmen der gleichen Branche.

(3) Streben nach Wahrung oder Erreichung eines technischen Leistungsprofit, damit ist die eigenständige Bindung der Unternehmung an bestimmte Produkte, Produktgruppen oder Verfahren gemeint.

(4) Streben nach Konsonanz mit den Bezugsgruppen der Umwelt und den Interaktionspartnern innerhalb der Organisation: Diese bewußt weite Formulierung faßt alle Zielartikulationen zusammen, die sich darauf richten, das Unternehmen möglichst konfliktfrei mit Kunden, Lieferanten, Banken, Kapitalgebern, Staat, Gemeinden, Tarifpartner, Belegschaft, sonstigen Meinungsführern zu verknüpfen und so den stetigen Ablauf der betrieblichen Transformationsprozesse zu sichern.

(5) Liquidität, die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens.

 

Siehe hierzu auch ABWL

 

  1. "Der Sinn eines Unternehmens ist es Gewinn zu machen." Nehmen Sie zu dieser Aussage kritisch Stellung.

 

Lösung:

Homo Ökonomicus folgt dem Prinzip der Rationalität:

  • Maximalprinzip
  • Minimalprinzip
  • Wirtschaftlichkeitsprinzip,

 

daher eine vernünftige Aussage.

Jedoch ist zu bedenken, es existieren weitere Unternehmensziele:

  • Wachstum
  • Liquidität
  • technisches Leistungsprofil
  • Harmonie mit den Gesellschaftsgruppen

 

daher sind Zielbeziehungen zu beachten:

    • komplementär
    • konkurrierend
    • Zielantinomie
    • indifferente Ziele

 

und bei konkurrierenden Zielen oder Zielantinomie sind Substitutionsregeln anzugeben.

 

 

4. Wann bezeichnet man Ziele als:

- komplementär,

- konkurrierend,

- indifferent

- antinomie ?

Nennen Sie jeweils ein Beispiel.

 

Lösung:

 

Sofern mehrere Ziele vorliegen, ist davon auszugehen, daß zumindest einige davon in einer Beziehung zueinander stehen . Diese Zielbeziehungen sind i.R. der Zielbildung bei der Zielstrukturierung zu beachten. Man unterscheidet Interdependenzen, d. h. Ziele, die komplementär sind, sich also gegenseitig fördern, konfliktär oder konkurrierend sind, d. h. sich gegenseitig behindern oder gar antinomisch sind, d. h. sich gegenseitig ausschließen. Neutrale oder identische Ziele sind keine eigentlichen Zielbeziehungen. Neben den Interdependenzen lassen sich Ziel-Mittel-Beziehungen (d. h. Ober-Unterziele in einer Zielhierarchie) und Präferenzen (d. h. Haupt-, Nebenziele durch eine Zielgewichtung) unterscheiden. Eine Möglichkeit, Zielbeziehungen sich zu vergegenwärtigen, ist die Zielkonfliktmatrix von Jürgen Wild. Quelle: CD-ROM Lexikon der Betriebswirtschaft © 1996 Verlag C. H. Beck

 

 

 

Beispiele:

  • komplementär: sich also gegenseitig fördern, Wenn eine Kostensenkung ceteris paribus möglich ist erhöht sich der Gewinn
  • konfliktär oder konkurrierend sind, d. h. sich gegenseitig behindern, schnelles Auto fahren und Sprit sparen.
  • antinomisch sind, d. h. sich gegenseitig ausschließen, Man kann nicht auf zwei Hochzeiten zur gleichen Zeit tanzen.
  • indifferent sind, nichts miteinander zu tun haben, Die Qualität des Essens in der Kantine hat nichts mit der Qualität des Außendienstes gemein.

 

 

Siehe hierzu auch ABWL

5. Ein Unternehmen geht von folgender Preis-Absatz-Funktion aus: p(x) = 10 - x. Das Unternehmen hat folgende Kostenfunktion: K(x) = 10 + 2 x.

a) Zeichnen Sie in ein Koordinatensystem die Preis-Absatzfunktion, die Umsatz- und die Kostenkurve ein.

b) Bestimmen Sie das Umsatzmaximum.

c) Bestimmen Sie das Gewinnmaximum.

d) Bestimmen Sie die Gewinnlinse (Bereich in dem das Unternehmen einen positiven Gewinn ausweist).

e) Zeichnen Sie das Absatzmaximum unter der Annahme das Unternehmen möchte keine Verluste machen.

f) Die Geschäftsleitung bittet den Controller um eine Stellungsnahme, inwieweit Umsatz-, Gewinn- und Marktanteilsziel gleichzeitig verfolgt werden kann.

4. Bestimmen Sie das Umsatz- und Gewinnmaximum für Copy I auf dem beigefügten Blatt (TOPSIM). Sofern Angaben fehlen, treffen Sie bitte geeignete.

 

 

4.1.3. Terminplanung

 

1. Die Messe Friedrichshafen plant eine Kreativitätsmesse. Die Messeleitung geht von folgenden Daten aus:

 

Vorgang

Vorgänger

Dauer

A

Einladung der Austeller und Erhalt der Antwortschreiben

-

20

B

Messeplakate drucken und aufhängen lassen

A

12

C

Vermessen der Halle und Einteilung in die gewünschte Standgröße

A

3

D

Verteilung der Stände an Aussteller

C

1

E

Legen von Versorgungsleitungen

C

2

F

Einstellung von Hostessen

C

2

G

Schulung der Hostessen

F

8

H

Fundamente für Stände erstellen

D,E

7

I

Aufbau der Stände

D,H

3

J

Standeinrichtung

I

3

K

Standabnahme, Endreinigung

J

1

L

Eröffnung

B,G,K

1

 

a) Zeichnen Sie einen Terminplan nach der GANNT-Methode.

b) Ermitteln Sie den kritischen Pfad.

c) Gibt es zwischen den Vorgängen Pufferzeiten?

d) Wenden Sie bitte die CPM an!

 

 

 

Lösung:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2 Ermittlung des Budgets

 

1. Die Modelle der Unternehmensplanung unterscheiden zwischen strategischen und operativen Planungen.

a) Welchen Einfluß nehmen die Modelle auf eine Budgetplanung?

b) Erstellen Sie einen Stufenplan für die Unternehmensplanung und gehen Sie hierbei besonders auf die Budgetplanung ein!

 

4.2.1. AE-Planung

 

1. Welche Aufgaben hat die Auftragseingangsplanung?

 

 

Ein Absatzplan im weitesten Sinn ist sehr umfangreich. Ausgehend vom Kunden und vom Markt werden alle Bereiche des Marketing betrachtet und geplant. Er hat folgenden Inhalt:

  • Marktanalyse- und Prognose

Untersucht werden die Bedürfnisse, Wünsche, Kaufabsichten und das Kaufverhalten des Kunden. Zentrale Fragen sind: Wie, wo und wann kauft der Kunde? Wieviel ist der Kunde bereit zu bezahlen?

  • Gesamtentwicklungsplan

In den Gesamtentwicklungsplan gehen die strategischen und operativen Vorstellungen der Unternehmensführung ein. Alle Funktionsbereiche des Unternehmens, F&E, Produktion, Beschaffung Finanz- und Rechnungswesen unterstützen das Marketing. Der Plan enthält Ziele, Richtlinien und Marketing Mix:

  • Ziele: Marktvolumen, Marktpositionierung, Umsatz, Gewinn, Spannen und Budgets
  • Formuliert Richtlinien für Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik
  • Bestimmt die Struktur des Produktionsprogramms: Spektrum von Modellen und Typen, Marke und Qualität, Kundendienst und Service
  • Bestimmt im Distributions-Mix welche Märkte auf- bzw. abzubauen sind, legt die Absatzkanäle fest und entscheidet über die Logistik (Lager, Transport und Lieferzeiten)
  • Bestimmt im Kontrahierungs-Mix die Konditionen. Zu welchen Preisen, Zahlungs- und Lieferbedingungen werden die Leistungen am Markt angeboten?

 

 

  • Generalverkaufsplan

Er legt fest, wer, was, wann, wo, in welcher Qualität erhält und wie verkauft wird.

  • funktionale Pläne und Programme

setzen den Generalentwicklungsplan um und regeln im Detail das Vorgehen innerhalb der Planungsperiode.

  • In Werbe- und Verkaufsförderungsplänen wird geregelt, für welches Produkt, in welchen Märkten und für welche Kundengruppen, bei welchem Kommunikations-Mix, zu welchem Budget (Kosten), geworben wird?
  • Die Planung des Außendienstes regelt, welcher Verkäufer, welches Verkaufsgebiet, welchen Kunden, zu welchem Zeitpunkt besucht und entsprechende Angebote unterbreitet.
  • Die Planung bestimmt, wann der Preis erhöht oder gesenkt wird. Speziell auf Groß- und Einzelhandel zugeschnittene Operationen werden unterstützt durch Aktionspreise und Sonderkonditionen.
  • Es wird das Kalkulationsverfahren für den Verkaufspreis vorgegeben:

 

 

 

Selbstkosten

+

Gewinnzuschlag in %

=

Barverkaufspreis (Netto)

+

Skonto in % (i. H.)

=

Zielverkaufspreis

+

Rabatte in % (i H.)

=

Verkaufspreis (Brutto)

 

 

  • Planung von Service und Kundendienst
  • Einstellungspläne für Verkaufspersonal
  • Schulung des Verkaufs und Entwicklung des Marketingpersonals

 

 

  • Kennzahlen aus dem Bereich des Marketing und Zyklen der Berichterstattung

 

 

Bei der Absatzplanung im engeren Sinn wird das mengenmäßige Absatzvolumen einzelner betrieblicher Leistungen geplant.

 

 

1. Ein Verlagshaus hat für eine Neuerscheinung (bereits ein Jahr im Markt) folgende Auftragseingänge an Inseraten für das Budgetjahr geplant (Abb.4). Die Erwartungen werden jedoch nicht erfüllt (Säulen in Abb.4). Die Geschäftsleitung bittet den Controller eine Ergebnisanalyse für das Jahresende zu erstellen. Bitte treffen Sie beim Fehlen von Angaben selber Annahmen.

2. Oft wird behauptet, die Auftragseingangsplanung ist der Schlüssel zur Budgetplanung.

a) Nehmen Sie hierzu kritisch Stellung.

b) Zeigen Sie die Einflußnahme der AE-Planung auf die anderen Pläne der Budgetplanung.

c) Der Vertriebsleiter hat von einem Außendienstmitarbeiter folgende Informationen erhalten:

* AV 31.12.99 100 TDM

* AE 2000 80 TDM

* Umsatz 00 140 TDM

* AE 01 80 TDM

* Umsatz 01 140 TDM.

Ermitteln Sie die AV 31.12.01 und beurteilen Sie die Planung!.

Lösung:

  1. Die AE - Planung steht am Anfang der Budgetplanung. Sie ist somit die erste Planung im Planungszyklus.

 

Der Schlüssel zur Budgetplanung ist jedoch:

  • die strategische Planung
  • die Unternehmensziele
  • die aktuelle konjunkturelle Lage und die ergänzenden volkswirtschaftlichen Daten
  • Konkurrenzsituation

 

 

 

 

c) * AV 31.12.93 100 TDM

* AE 94 + 80 TDM

* Umsatz 94 - 140 TDM

 



* AV 31.12.94 = 40 TDM

* AE 95 + 80 TDM

* Umsatz 95 - 70 TDM.

 

* AV 31.12.95 = 50 TDM

 

 

 

 

4.2.2. Umsatz-Planung

 

1. a) Zeigen Sie wie aus der Auftragseingangsplanung die Umsatzplanung im Rahmen einer Budgetplanung entsteht.

  1. Welcher Zusammenhang ergibt sich für AE, Umsatz und Auftragsbestand?

Lösung:

a) Die AE - Planung steht am Anfang der Budgetplanung. Sie ist somit die erste Planung im Planungszyklus.

Der Schlüssel zur Budgetplanung ist jedoch:

  • die strategische Planung
  • die Unternehmensziele
  • die aktuelle konjunkturelle Lage und die ergänzenden volkswirtschaftlichen Daten
  • Konkurrenzsituation

 

 

b) * AV 31.12.93 100 TDM

* AE 94 + 80 TDM

* Umsatz 94 - 140 TDM

 



* AV 31.12.94 = 40 TDM

* AE 95 + 80 TDM

* Umsatz 95 - 70 TDM.

 

* AV 31.12.95 = 50 TDM

 

 

 

4.2.3. Personalplan

 

  1. Was ist eine Personalkopfplanung?

 

 

 

 

1a. Welche Aufgaben hat die Personalplanung?

 

Die Personalplanung ist Instrument der Personalpolitik. Sie soll helfen, den Faktor Arbeit so einzusetzen, daß er einen optimalen Leistungsbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Die Personalplanung hat vier Dimensionen:

  • die quantitative Dimension, hier geht es um die Zahl der Mitarbeiter und ihren Leistungsbeitrag
  • die qualitative Dimension, hier geht es um die Qualifikation der Mitarbeiter
  • die zeitliche Dimension, hier geht es um die zeitliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter
  • die lokale Dimension, hier geht es um die Verfügbarkeit der Mitarbeiter an bestimmten Produktionsorten.

 

Daneben trägt die Personalplanung zur Humanisierung der Arbeit insbesondere in Rezessionsphasen und Krisenzeiten bei. Die Personalplanung befreit viele Mitarbeiter von ihren Arbeitsplatzängsten.

 

Die Personalplanung hat folgende Bestandteile:

 

  • Personalbedarfsplan
  • Personalbeschaffungsplan
  • Personaleinsatzplan
  • Personalentwicklungsplan
  • Freisetzungsplanung.

 

 

 

2. Gegeben ist der Personalkopfplanung der KSt.4711 (Abb.1) und die Gehalts- (Abb.2) und Lohnkalkulation (Abb.3).

a) Erstellen Sie eine Personalkostenostenschätzung.

b) Nennen Sie Vor- und Nachteile dieser Personalkostenschätzung!

3. Ein Unternehmen beabsichtigt in Zukunft eine Personalplanung durchzuführen. Vorgeschlagen wird eine Zwei-Stufen-Planung. Zuerst sollen die Köpfe und dann die Personalkosten geplant werden.

a) Skizzieren Sie die wesentlichen Elemente der Kopfplanung und nehmen Sie kritisch Stellung.

b) Zeigen Sie den Weg von der Kopfplanung zur Personalkostenplanung auf.

c) Welche Kostenbestandteile sollten bei der Personalkostenplanung unbedingt berücksichtigt werden ?

4. Gegeben ist die Personalplanung (Abb.1) der Dekorationsabteilung eines großen Kaufhauses und die Gehalts- (Abb.2) und Lohnermittlungen (Abb.3).

a) Der Prokurist bittet den Controller ihm eine Personalkostenkalkulation der Dekorationsabteilung vorzulegen.

b) Darüber hinaus möchte der Prokurist wissen, auf was er beim Personalplanungsgespräch mit dem Abteilungsleiter zu achten hat.

  1. Der Kostenstellenleiter der Versandabteilung eines großen Zeitschriftenverlags hat der Controllingabteilung folgenden Personalplan (Abb.1) geliefert. Der Controller berechnet nun mit Hilfe der Gehalts- (Abb.2) und der Lohnkalkulation (Abb.3) das Personalbudget der Versandabteilung. Bitte gehen Sie davon aus, daß das Abteilungspersonal im Durchschnitt nach Abb.2 und 3 entlohnt wird. Sofern Sie weitere Angaben benötigen treffen Sie bitte selbst entsprechende Annahmen für die Hochrechnung.

 

6. Herr Thum, Kostenstellenleiter der Kostenstelle 264 fragt im Controlling an, wieviel zwei Arbeiter in seiner Kostenstelle durchschnittlich verdienen. Das Controlling weist darauf hin, daß hierfür die Personalabteilung zuständig ist.

 

Nach dem Auflegen des Hörers wird der Controller neugierig und liest den BAB (Anlage 1). Kann der BAB die Neugierde befriedigen?

 

7. Für die Arbeiter der Pumpenfabrik Maloche GmbH gelten folgende Angaben bezüglich ihrer Arbeitszeit:

* tarifliche Wochenarbeitszeit (5 Tagewoche) 37 Std.

* Feiertage im Planjahr 12 Tage

* tariflicher Urlaub 28 Tage

* Ausfallzeiten wegen Krankheit 13 Tage

* bezahlter Sonderurlaub (Fortbildung) 2 Tage

Das Controlling rechnet des weiteren mit:

* betrieblich bedingte Wartezeiten : 4 %

* persönlich bedingte Ausfallzeiten : 4 %

* betrieblich bedingte Nebenarbeiten : 7 %.

a) Für wieviel Arbeitsstunden (Hauptarbeit) steht ein Arbeiter der Maloche GmbH zur Verfügung?

b) Wofür ist diese Größe von Bedeutung?

 

Lösung:

 

* tarifliche Wochenarbeitszeit 37 Std. 1.924 Std.

 

* Feiertage im Planjahr 12 Tage

* tariflicher Urlaub 28 Tage

* Ausfallzeiten wegen Krankheit 13 Tage

* bezahlter Sonderurlaub 2 Tage

 


= 11 Wochen 55 Tage 407 Std.

 



Verbleiben 1.517 Std.

 

* betrieblich bedingte Wartezeiten : 4 %

* persönlich bedingte Ausfallzeiten : 4 %

* betrieblich bedingte Nebenarbeiten : 7 %.

 


Abzüge 15 % 227,55 Std.

 

Verbleiben 1.289,45 Std.

 

b) Ermittlung der Sollvorgabezeit für Produktionsplanung

Kenntnis der produktiven Stunden zur Berechnung der Vollkostensätze

Branchenvergleich

Rationalisierungsüberlegungen

 

 

 

 

 

4.2.4. Sachkostenplanung

 

 

4.2.5. Investitions- und Finanzierungsplan

 

1. Welche Aufgaben hat die Investitionsplanung?

Planung der Maschinenkapazität

Engpaßplanung im Maschinenbereich

Beantwortung der Frage: Warum wird investiert?

Investitionsanregung

Ersatz-, Erweiterungs- und Rationalisierungsinvestition

Investitionsvolumen bestimmen

Basis für

Bestimmung des Kapitalbedarfs und der optimalen Finanzierung

Abschreibungsplanung

Bestimmung der kalkulatorischen Zinsen

 

 

  1. Geben Sie Beispiele für Klassen von Investitionsarten an und nennen Sie die mit diesen Investitionsarten verbundenen Probleme.

 

Lösung:

  • Erweiterungsinvestition
  • Rationalisierungsinvestition
  • Ersatzinvestition
  • Sozial
  • Umwelt
  • Qualität
  • Forschung + Entwicklung

 

3. Im Rahmen der Investitionsplanung wird die Planung von Überhängen als problematisch bezeichnet.

a) Was sind Überhänge?

b) Welche Probleme können auftreten?

  1. Im Investitionsplan der Kostenstelle 4711 ist eine Rationalisierungsinvestition geplant. Auf was hat das Controlling nun zu achten?

 

 

Lösung:

 

  1. Was sind Überhänge? Überhänge sind noch nicht abgeschlossene Investitionsprojekte alter Budgetplanungen.
  2. Welche Probleme können auftreten?
  • Termine der Fertigstellung werden nicht eingehalten.
  • Engpaß
  • Absatzproblem
  • Finanzproblem
  • Budgetüberschreitung
  • geplante Projekte können wegen Finanzengpaß nicht mehr durchgeführt werden
  • Rentabilität der Investition sinkt

 

 

 

4. Eine Firma plant nach dem vorliegenden Investitionsplanung (Abb.2) die Jahre 94-96. Erläutern Sie:

a) den Begriff Überhang,

b) diskutieren Sie die Investitionen der Budgettitel mit den lfd. Nr. 2-4.

 

 

4.2.6. Ergebnisplan

 

  1. Der technische Vorstand bietet den Controller, ihm möglichst einfach den Unterschied zwischen dem Gesamt- und Umsatzkostenverfahren zu erklären.

 

 

Lösung:

 

 

 

 

 

2. In einem Betrieb werden zwei Arten von Dinosauriern: Tyranosaurus und Quetzalcoatlus hergestellt. Alle Dinosaurier durchlaufen die Produktionsabteilungen Spritzen, Entgraten und Malen. Jede Produktionsstufe verfügt über ein eigenes Endlager.

Im Betrieb sind an Einzel- und Gemeinkosten im vergangenen Monat 110.626 DM angefallen.

Der Absatz meldet folgende Verkaufszahlen für die gleiche Periode:

1. 8.000 Tyranosaurus à 12.50 DM/Stück

2. 10.000 Quetzaloatlus à 13.50 DM/Stück

Es ist weiter gegeben:

 

 

   

Tyranosau.

Quetzaloa.

Materialkosten

 

0,50

0,90

MGK

10%

   

Spitzen

     

Fertigungslohn

 

0,30

0,20

FGK

120%

   

Leistung in Stück

 

7.400

9.900

Entgraten

     

Fertigungslohn

 

0,30

0,20

FGK

90%

   

Leistung in Stück

 

7.300

9.800

Malen

     

Fertigungslohn

 

0,50

0,50

FGK

150%

   

Leistung in Stück

 

7.500

10.200

Herstellkosten pro Stück

     

Verwaltung u. Vertrieb

 

1,00

1,00

GKZ

200%

   

 

 

a) Berechnen Sie für die einzelnen Produkte Herstellkosten und Selbstkosten. Basis der Gemeinkosten sind die jeweiligen Einzelkosten.

b) Führen Sie eine kurzfristige Erfolgsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren durch.

c) Führen Sie eine kurzfristige Erfolgsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren durch.

d) Wenn eine Abweichung zwischen dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren existiert, welche Ursachen hierfür sind denkbar?

 

Lösung:

 

Lösung:

 

Herstellkosten und Selbstkosten

Dinosaurier Typ:

Tyrannosaurus

Quetzalosaurus

Materialkosten

0,50

0,90

MGK

10%

0,05

0,55

0,09

0,99

Spritzen

Fertigungslohn

0,30

0,20

FGK

120%

0,36

1,21

0,24

1,43

Entgraten

Fertigungslohn

0,30

0,20

FGK

90%

0,27

1,78

0,18

1,81

Bemalen

Fertigungslohn

0,50

0,50

FGK

150%

0,75

3,03

0,75

3,06

Herstellkosten

3,03

3,06

Verpack.

1,00

1,00

GKZ

200%

2,00

6,03

2,00

6,06

Selbstkosten

6,03

6,06

 

 

Gesamtkostenverfahren

 

Tyrannosaurus

Quetzalosaurus

Gesamt

Umsatz

Abgesetzte Menge

8.000

10.000

Preis

12,50

100.000

13,50

135.000

235.000

Kosten

(110.626)

Stanzerei

Menge/Wert

100

121,00

100

143,00

264,00

Formerei

Menge/Wert

(200)

(356,00)

(400)

(724,00)

(1.080,00)

Lackiererei

Menge/Wert

(500)

(1.515,00)

200

612,00

(903,00)

Bestandsveränderung

(1.750,00)

31,00

(1.719,00)

Betriebsergebnis

120.936

 

 

Umsatzkostenverfahren

 

Tyrannosaurus

Quetzalosaurus

Gesamt

Abgesetzte Menge

8.000

10.000

Preis / Umsatz

12,50

100.000

13,50

135.000

235.000

Selbstkosten pro Stück / Ges.

6,03

48.240

6,06

60.600

108.840

Betriebsergebnis

51.760

74.400

126.160

 

 

 

  1. Zeigen Sie durch ein selbst gewähltes Beispiel, daß die Vollkostenrechnung bei Lagerbestandsaufbau zu einem anderen Gewinn führt als bei einer Teilkostenrechnung!

 

 

 

5. Der Marketingleiter Emil Papsi rechnet für eine Absatzmenge von 10.000 Stück mit folgenden Kosten:

* Material 2.000 DM

* Löhne 1.500 DM

und in der Fertigung mit

* variable Gemeinkosten 2.500 DM

* fixe Gemeinkosten 5.000 DM

und im Vertrieb und der Verwaltung mit

* variable Gemeinkosten 2.000 DM

* fixe Gemeinkosten 1.000 DM

a) Wo liegt die Gewinnschwelle, wenn Herr Emil Papsi mein, die 10.000 Stück für 20.000 DM verkaufen zu können.

b) Wie hoch ist der Gewinn bei einer Verkaufsmenge von 6.200 Stück.

c) Die Nachkalkulation stellt fest, die Beschäftigungsabweichung betrug 400 DM. Wieviel Einheiten wurden dann hergestellt?

d) In der Finanzbuchhaltung wird folgende Rechnung aufgestellt:

Umsatz (6.200 Stück) 12.300 DM

Kosten:

Standardherstellkosten 6.820 DM

Abweichungen:

Beschäftigungsabweichung 400 DM

Verbrauchsabweichungen 280 DM

Verwaltungs- und Gemeinkosten 2.300 DM 9.800 DM

Gewinn vor Steuern 2.500 DM

Wie ist dieses Ergebnis in bezug auf b) zu interpretieren?

 

 

Lösung:

a) Wo liegt die Gewinnschwelle, wenn Herr Emil Papsi mein, die 10.000 Stück für 20.000 DM verkaufen zu können.

Auflösen der Kosten in variable und fixe Kosten:

* Material 2.000 DM

* Löhne 1.500 DM

* variable Gemeinkosten 2.500 DM

* variable Gemeinkosten 2.000 DM 8.000 DM

* fixe Gemeinkosten Fertigung 5.000 DM

* fixe Gemeinkosten Vertrieb und der Verwaltung 1.000 DM 6.000 DM

Hieraus erhält man die Kostenfunktion: K(x) = 6.000 + 0,8*x

 

 

Im break-even gilt: K(x) = U(x)

6.000 + 0,8 * x = 2 * x

6.000 = 1,2 * x

x = 5.000

 

  1. Wie hoch ist der Gewinn bei einer Verkaufsmenge von 6.200 Stück.

 

Gewinn = Umsatz - Kosten

G = 2*6.200 -(6.000 + 0,8 *6.200) = 1.440

 

c) Die Nachkalkulation stellt fest, die Beschäftigungsabweichung betrug 400 DM. Wieviel Einheiten wurden dann hergestellt?

Bei einer geplanten Produktion von 10.000 Stück betragen die Plankosten

 

KSoll (10.000) = 6.000 + 0,8 * 10.000 = 14.000

kverr. = = 1,40

 

Die Beschäftigungsabweichung ist definiert durch: KSoll - KVerr.

 

400 = 6.000 + 0,8 * xIST - 1,4 * xIST

xIST = 5.600 / 0,6 = 9.333

 

 

d) In der Finanzbuchhaltung wird folgende Rechnung aufgestellt:

Umsatz (6.200 Stück) 12.300 DM

Kosten:

Standardherstellkosten 6.820 DM

Abweichungen:

Beschäftigungsabweichung 400 DM

Verbrauchsabweichungen 280 DM

Verwaltungs- und Gemeinkosten 2.300 DM 9.800 DM

Gewinn vor Steuern 2.500 DM

Wie ist dieses Ergebnis in bezug auf b) zu interpretieren?

 

 

4.3. Budgetkontrolle

 

1. Murksel betreibt eine KFZ-Werkstatt. Er ist Spezialist für Recycling. Er kauft alte KFZ zum Preis von 500.- DM pro Stück ein. Aus vier Altwagen entsteht ein Gebrauchtwagen. Murksel beschäftigt einen Mechaniker, dem er monatlich 3.500.- DM zahlt. Im letzten Jahr arbeitete der Mechaniker 1.500 Std. und fertigte 20 Gebrauchtwagen, die Murksel für je 7.500.- DM pro Stück verscherbelte. Pro Gebrauchtwagen fielen für Zukaufteile je Gebrauchtwagen 1.000.- DM an. An sonstigen Kosten (Abschreibung) hatte Murksel 10.000.- DM aufzubringen.

Zur Finanzierung seines Unternehmens benötigte Murksel 200.000 .- DM. 140.000 .- DM brachte er als Eigenkapital ein, den Rest finanzierte er mit Fremdkapital zu einem Zinssatz von 10 % p.a.

a) Erstellen Sie die Gewinn und Verlustrechnung.

b) Ermitteln Sie - die Eigenkapitalrentabilität,

- die Gesamtkapitalrentabilität,

- die Umsatzrentabilität und

- die Arbeitsproduktivität des Mechanikers.

 

Musterlösung:

 

Aufwand

Betriebsergebnis

Ertrag

KFZ - Werkstatt Murksel

20 * 4

Altwagen

40.000

Verkauf

150.000

Mechaniker

42.000

Zukaufteile

20.000

Abschreibung

10.000

FK Zinsen

6.000

Gewinn

32.000

150.000

150.000

 

 

  1. Eigenkapitalrendite = =

= 22,85 %

Gesamtkapitalrendite = = = 19,00 %

Umsatzrendite = = = 21,33 %

Arbeitsproduktivitat = = = 60 DM/Std.

Nebenrechnung Wertschöpfung:

Umsatz : 150.000 DM

- Fremdbezug : 60.000 DM

 


Wertschöpfung : 90.000 DM

 

 

 

4.4. Budgetsteuerung

 

1. In einem Handelsbetrieb liegt das durchschnittliche Gewinn/Umsatzverhältnis bei 40 %. Für einen Jubiläumsverkauf werden die Preise generell um 10 % gesenkt. Um wieviel Prozent muß der Umsatz steigen, wenn das bisherige Gewinniveau gehalten werden soll.

4.5. Umbruch der Budgetplanung in den BAB

 

 

 

5. Periodische Berichterstattung

 

5.1. Analyse des BAB

 

1. Die Monatsproduktion von 12.000 Dinosauriern hat in einem kleinen Betrieb durchschnittlich verursacht:

- Fertigungsmaterial: 200 kg Rohware zu je 5.-DM/kg.

- Fertigungslohn: 500 Std. zu je 18.- DM/Std.

- Fertigungsgemeinkosten 1.000; es wurde ein

Normalgemeinkostenzuschlag von 2 DM/Std. gebildet.

in der folgenden Abrechnungsperiode wurden für die Monatsproduktion tatsächlich verbraucht:

- Fertigungsmaterial: 210 kg Rohware zu je 5.20.- DM/kg.

- Fertigungslohn: 500 Std. zu je 18.50 DM/Std.

- Fertigungsgemeinkosten 900.

a) Ermitteln Sie die Kostenabweichung pauschal.

b) Ermitteln Sie die Kostenabweichung differenziert nach Preis- und Mengenabweichung und stellen Sie die Abweichungen grafisch dar.

c) Der Betrieb erwartet , daß im nächsten Monat 30 % mehr abgesetzt werden kann. Er erhöht daher die Produktion entsprechend. Ermitteln Sie die neuen Normalkosten, wenn die fixen Fertigungsgemeinkosten 2.000.- DM betragen.

d) Tatsächlich wurden 13.000 Dinosaurier hergestellt. Ermitteln Sie die Beschäftigungs-, Preis- und Mengenabweichung.

2. In einem Betrieb sind die Soll-Kosten durch die Kostengleichung:

K(x) = 10.000 + 5x gegeben. Ermitteln Sie den Vollkostenverrechnungssatz für eine Ausbringungsmenge von 5.000 Stück. Angenommen es wurden 4.800 Stück tatsächlich produziert und verkauft. Wie hoch ist dann die Beschäftigungsabweichung?

 

KSoll (5.000) = 10.000 + 5 * 5.000 = 35.000 DM

k (x) = K (x) / x = 35.000 / 5.000 = 7.- DM / ME

Ksoll (4.800) = 10.000 + 5 * 4.800 = 34.000 DM

Kverrechnet (4.800) = 7.- * 4.800 = 33.600 DM

Beschäftigungsabweichung = 400 DM

 

 

 

Aufgabe 3.1 (Reutlingen 08.04.2000)

 

  1. Die Controller werden gerne mit den Steuerleuten auf einem Schiff verglichen! Warum?
  2. Sie hätten an folgende Punkte denken sollen:

    Standortbestimmung IST-Ermittlung

    Route planen Planung

    Analyse des Zustandes Soll-Ist_Vergleich

  3. Dem Controller liegt der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) einer Kostenstelle vor. Ihm fallen diverse Abweichungen (Soll gegenüber IST) auf. Was sollte er in einem solchen Fall in die Wege leiten?

 

Überprüfung der Wirtschaftlichkeit

 

Verbrauchsanalyse = Preisanalyse + Mengenanalyse

Beschäftigungsanalyse

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2. Management-IFO-System

 

5.3. Quartals-Ergebnisrechnung und Vorschau

 

5.4. Berichterstattung auserwählter Personenkreise

 

1. Die Geschäftsleitung wünscht eine grafische Monatsdarstellung der Auftragseingänge. Die Controllingabteilung legt folgenden Entwurf vor. Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie bei der Durchsprache dieses Entwurfs ? Zeichnen Sie Ihre Verbesserungsvorschläge in ein.

 

Lösung: Legende, Beschriftung, Verteiler, Hersteller, Datum, Dimensionen, Tabelle, Vergleichszahlen, Analyse, Alarmkennzahlen, Achtung Schwarz-Weiß-Kopie

 

 

  1. Manch erfahrenen Managern liest eine grafische Berichterstattung besonders kritisch. Warum?

 

 

Lösung:

 

  • trügerische Basis (vorgegaukelte Genauigkeit
  • Illusionen (Hintergrundbilder, falsche Beziehungen, Farben)
  • Manipulation (Achsen - ziehen, stauchen, abschneiden, in Abschnitte zerlegen)
  • dreidimensional (Drehen, Sichtwinkel)

 

  1. Skizzieren Sie die wesentlichen Elemente einer grafischen Berichterstattung!

 

 

4. Das Controlling bemüht sich durch grafische Elemente die Berichterstattung zu verbessern. Skizzieren Sie am Beispiel der Entwicklung der Rentabilität des betriebsnotwendige Kapital eine tabellarisch-grafische Berichterstattung mit den wesentlichen Controllingdaten.

Lösungshilfe:

Rentabilität des betr. Kapitals =

 

 

6. Elemente des Controlling

 

6.1. Elemente des operativen Controlling

 

6.1.1. Grundlagenanalyse

 

6.1.2. ABC - Analyse

 

1. Der Controller eines Unternehmen beauftragt den ISGM-Praktikanten Thomas Gläubig eine Analyse der Kundenaufträge vorzunehmen und einen Kommentar abzugeben.

Dieser stellt folgende Verteilung der Kundenaufträge fest:

 

 

Auftragsgruppen

Kundenaufträge

Gruppenumsatz

     

in TDM

 

bis 100 DM

125

10

 

über 100 bis 1.000 DM

60

30

 

über 1.000 bis 5.000 DM

8

30

 

über 5.000 bis 10.000 DM

14

100

 

über 10.000

2

30

 

 

 

6.1.3. Kennzahlensysteme

 

1. Dem Controlling liegt folgende bereinigter Jahresabschluß vor:

 

Bilanz der Waldseer zum 17.09.93

Aktiva Passiva

Immobilien 700 gezeich. Kapital 1.000

Anlagen 200 Rücklagen 500

Maschinen 400 Gewinnvortrag 270

Rohstoffe 370 Pensionsrückst. 50

Fertigerz. 200 Darlehn 50

Debitoren 300 Verbindlichkeiten 420

Kasse 120

2.290 2.290

Gewinn- und Verlustrechnung

Aufwand Ertrag

Materialaufwand 400 Verkaufserlöse 1.720

Gehälter 250

Löhne 250

Abschreibungen 115

Zinsen 35

sonst. Aufwand 400

Gewinn 270

1.720 1.720

Berechnen Sie die Gesamtkapitalrentabilität (ROI) anhand des beigefügten DU-PONT-Schemas.

2. Definieren und diskutieren Sie die Absatzkennzahl: Auftragseingangsquote.

 

 

4. Ein Betrieb weist folgende Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung auf:

 

 

Bilanz zum 31.12.97

 

Gewinn- und Verlustrechnung 1997

Aktiva

   

Passiva

 

Aufwand

   

Ertrag

Anlagevermögen

6.000

Eigenkapital

24.000

 

Wareneinsatz

6.000

Erlöse

20.000

Umlaufvermögen

37.600

Schulden

16.000

 

Löhne

9.440

   
   

Gewinn 1996

3.600

 

Zinsen

960

   
 

43.600

 

43.600

 

Gewinn

3.600

   
                 

 

 

  1. Ermitteln Sie die Eigenkapitalrentabiltität
  2. Ermitteln Sie die Gesamtkapitalrentabilität
  3. Wie hoch ist die Eigenkapitalquote ?
  4. Was versteht man unter einem ROI ?

 

 

 

 

6.1.4. Checklistentechnik

 

6.1.5. Gewinnschwellenanalyse, Technizitätsanalyse, Kostenvergleich

 

1. Die Firma Verkaufgut, deren fixe Kosten 50.000.- DM betragen, stellt fest, daß eine Steigerung des Umsatzes von 300.000 DM auf 400.000 DM den Gewinn um 30.000 DM erhöht. In beiden Fällen liegt der Umsatz über dem break-even-Punkt.

Ermitteln Sie den break-even-Punkt!

2. Die Messebau AG vertreibt drei verschiedene Verbindungsköpfe für Rohrprofile. Die Kosten- und Leistungsrechnung hat folgende Daten für das Budgetjahr aufbereitet:

 

Kosten-

geplante

Geplante

Verkaufs-

geplante

geplante

 

Träger

Verkaufs-

Produktions-

preis

proportionale

Fixkosten je

   

menge

Menge

 

Gesamt-

Kostenträger

 

(Nr.)

(Stück)

(Stück)

(in DM/Stück)

kosten (DM)

(DM)

 

101

30.000

31.000

15

279.000

155.000

 

102

16.000

15.000

18

105.000

135.000

 

103

10.000

10.000

24

170.000

30.000

 

 

a) Ermitteln Sie für jeden Verbindungskopf jene Verkaufsmenge und DM-Erlös, der notwendig ist die fixen Kosten je Kostenträger zu decken.

b) Welchen Deckungsbeitrag liefern die Verbindungsköpfe zur Fixkostendeckung:

- des Kostenträgers (101, 102, 103),

- der Produktgruppe Verbindungsköpfe,

- des Gesamtunternehmens ?

 

3. Herr Homo Ökonomikus stößt im Focus auf die Anzeige der Alsa GmbH (Abbildung I). Bisher brennen im Haushalt von Herrn Ökonomikus konventionelle Birnen (KB). Nun überlegt er ob er diese in "Bright Eyes" (BE) umtauscht.

Er geht von folgenden Daten aus:

 

 

(BE)

(KB)

Preis

27,90 DM

1,50 DM

Lebensdauer

5.000 Std

500 Std

Stromverbrauch

(bei gleicher Leistung)

18 Watt

75 Watt

 

 

Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen sind der Preis einer Kilowattstunde von 0,20 DM/kWh, eine Benutzungsdauer von 500 Std/Jahr, und ein Betrachtungshorizont von 10 Jahren.

a) Erstellen Sie eine Zahlungsreihe für die Birnen (BE) und (KB) wenn unterstellt wird, daß die Stromrechnung zum jeweiligen Jahresende, d.h. zu Beginn der Folgeperiode fällig wird.

b) Herr Ökonomikus hat in seinem Haushalt 15 Birnen. Ermitteln Sie die Stromkosten eines Jahres für (BE) und (KB).

c) Nach welchem Zeitraum wird die Birne (BE) preiswerter als (KB) ?

 

4 Roman Ökonomikus überlegt ob er sich eine Osram Dulux EL mit 7 Watt Leistung zu 29,80 DM kaufen oder bei der herkömmlichen Glühbirne mit 40 Watt Leistung zu 1,30 DM bleibt soll. Dem Osram Prospekt entnimmt er folgende zusätzliche Information: Die Lebensdauer einer Dulux EL beträgt durchschnittlich 8.000 h, die einer konventionellen Glühbirne ca. 1.000 h. Der Preis pro KWh beträgt -.24 DM.

a) Ermitteln Sie den Break-Even !

b) Roman Ökonomikus schätzt die durchschnittliche Brenndauer pro Tag auf 4 Stunden. Wann hat sich die Lampe rentiert ?

 

5. Lohnt sich ein Diesel? Benziner und Diesel stehen in einem Konkurrenzverhältnis - höhere Anschaffungspreise, höhere Kfz-Steuer, aber niedrigere Kraftstoffpreise und niedrigerer Verbrauch. Bitte führen Sie einen Kostenvergleich für folgende Kraftfahrzeuge durch:

 

 

Typ

Benziner: Golf CL

Diesel: Golf D

Anschaffung

24.655.-

26.075.-

Steuer pro 100 ccm

13,20

37,10

Sprit: DM pro Liter

1,55

1,14

Verbrauch lt. Herst.

7,5 l/100 KM

5,8 l/100 KM

 

 

6. Gegeben ist die Kostenfunktion (ZKL-Funktion)

K(x) = 0,002 x3 -0,18 x2 +7,6 x [DM/ZE]

a) Bestimmen Sie die Mengen-Kosten-Leistungsfunktion (MKL-Funktion).

b) Bestimmen Sie das Kostenminimum!

c) Ein Unternehmen verfügt über zwei baugleiche Maschinen. Stellen Sie in einem Koordinatensystem den Kostenverlauf im Rahmen eines Anpassungsprozeß (es werden unterschiedliche Tagesmengen produziert) dar. Gehen Sie hierbei von einem 8 Stundentag aus.

d) Was ändert sich, wenn die Maschinen nicht baugleich sind?

7. Ein Unternehmen hat sich die Frage: „Handelsvertreter H oder Reisender R für den Verkaufsbezirk A" aufgrund eines Kostenvergleichs für den Handelsvertreter entschieden. Ausgangspunkt für diese Entscheidung waren die folgenden Kostendaten:

FR = 3.500 GE; qR = 1 % vom Umsatz;

FH = 1.500 GE; qH = 3,5 % vom Umsatz;

Der Preis p für das Produkt wird mit 120 GE angegeben. Weitere Kosten je Produkteinheit betragen 80 GE.

Welche Schätzungen hinsichtlich der Absatzmenge im Verkaufsbezirk A und der Verkaufsleistung von H und R liegen der Entscheidung zugrunde ?

 

 

 

6.1.6. Wertanalyse/Nutzenwertanalyse/Gemeinkostenwertanalyse

 

6.1.7. Zero-Base-Budgeting

 

1. Was versteht man unter ZBB ? Wie geht man bei einer ZBB vor?

2. Im Rahmen einer ZBB-Planung wird oft von 1/3, 2/3 und 3/3 - Planansätzen ausgegangen.

a) Erläutern Sie dieses Planungsvorgehen !

  1. Wie paßt dieses Planungsvorgehen in das Konzept der Planung auf der "Grünen Wiese" ?

 

3. In welchen Fällen lassen sich Kosten mit Hilfe des Zero-Base-Budgeting (ZBB) planen ? Beschreiben Sie die Vorgehensweise an einem eigenen Beispiel und nehmen Sie kritisch Stellung zur Planungsmethode.

Lösung:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.1.9. Kostenrechnungssysteme

 

 

6.1.9.3 Plankostenrechnung

 

1. In einer Kostenstelle: Dreherei wurden folgende Jahreskosten geplant:

- kalkulatorische Miete 27 TDM

- kalkulatorische Zinsen 35 TDM

- Meistergehalt incl. PNK 110 TDM

- Fertigungslöhne 240 TDM

- Wartung 15 TDM

- Energie 15 TDM

- sonstige Kosten 45 TDM

a) Ermitteln Sie den Fixkostenblock, wenn davon ausgegangen wird das 1/3 der Fertigungslöhne, 2/3 der Wartung, 1/5 der Energiekosten und 40 % der sonstigen Kosten Fixkostencharakter haben.

b) Die Planbeschäftigung der Kostenstelle beträgt 4.000 Fertigungsstunden. Ermitteln Sie bitte den Vollkostenverrechnungssatz.

c) Ermitteln Sie den Teilkostenverrechnungssatz (variable Kosten pro Fertigungsstunde).

d) Welche Auswirkungen hat eine Beschäftigungsänderung auf den Vollkosten- bzw. Teilkostenverrechnungssatz. Gehen Sie hierbei von 5.000 Fertigungsstunden aus.

Musterlösung:

 

 

 

Gesamtkosten

Fixe Kosten

Variable Kosten

kalkulatorische Miete

27 TDM

27 TDM

 

kalkulatorische Zinsen

35 TDM

35 TDM

 

Meistergehalt incl. PNK

110 TDM

110 TDM

 

Fertigungslöhne

240 TDM

80 TDM

160 TDM

Wartung

15 TDM

10 TDM

5 TDM

Energie

15 TDM

3 TDM

12 TDM

sonstige Kosten

45 TDM

18 TDM

27 TDM

Gesamtkosten

487 TDM

283 TDM

204 TDM

 

 

b) Vollkostenverrechnungssatz k = = = 121,75 DM

 

c) Teilkostenverrechnungssatz kv = = = 51,00 DM

 

d) K(x) = KF + kv * x

 

K(5.000) = 283 TDM + 51,00 DM/Std. * 5.000 Std. = 538.000 DM

Vollkostenrechnung

k(5.000) = 538.000 DM / 5.000 Std. = 107,60 DM/Std. (Fixkostendegression)

Teilkostenverrechnung zeigt keine Wirkung in den Stückkosten

 

2. Erläutern Sie das Kosten - Problem der Beschäftigungsabweichung !

 

 

6.1.9.4. Vollkostenrechnung

 

6.1.9.5. Teilkostenrechnung

 

1. In Diskussionen über Vollkosten/Teilkosten wird oft von der Überlegenheit einer dieser Kostenrechnungsarten gesprochen.

a) In welchen Fällen ist die Vollkostenrechnung der Teilkostenrechnung überlegen?

b) In welchen Fällen ist die Teilkostenrechnung der Vollkostenrechnung überlegen?

 

6.1.9.6. Prozeßkostenrechnung

 

 

6.2. Elemente des strategischen Controlling

 

1. Die strategische Planung soll den Unternehmensbestand sicherstellen. Nehmen Sie zu dieser Aussage kritisch Stellung und stellen Sie unterstützende Methoden und Handwerkszeuge des Controlling hierfür vor.

4. Bestimmen Sie das Umsatz- und Gewinnmaximum für Copy I auf dem beigefügten Blatt. Sofern Angaben fehlen, treffen Sie bitte geeignete.

6.2.0. Szenario-Technik

 

6.2.1. GAP - Analyse

 

6.2.2. Potentialanalyse

 

6.2.3. Geschäftsfeldkonzept

 

 

6.2.4. Portfolio - Konzept

 

1. Beschreiben Sie bitte die Matrix der Boston Consulting Group und diskutieren Sie die hierzu passenden Normstrategien.! (15 Punkte)

Inhalte einer guten Lösung. Sie hätten an folgendes Denken müssen

 

 

 

  • Achsen beschreiben
  • Stars
  • ?
  • Cash Cow
  • Pure Dogs
  • Flächen

 

Im weichen Portfolio (siehe Abbildung 26) sind für die vier Felder bereits Normstrategien empfohlen.

 

  • Selektiv fördern - aufbauen
  • Erhalten
  • Melken
  • Aussteigen - Auflösen

 

 

 

2. Schalter, ein Hersteller von Fahrradschaltungen hat dem Praktikanten Waldsee folgende Umsatzdaten zur Analyse überlassen:

 

mountain bike

Schalter

Konkurrent A

Konkurrent B

Umsatz t-1

100.000

50.000

120.000

Umsatz t

120.000

50.000

120.000

 

 

Rennschaltung

Schalter

Konkurrent A

Konkurrent B

Umsatz t-1

80.000

120.000

160.000

Umsatz t

88.000

120.000

200.000

 

 

Tourenschaltung

Schalter

Konkurrent A

Konkurrent B

Umsatz t-1

200.000

50.000

75.000

Umsatz t

202.000

55.000

78.000

 

Wie würden Sie die Situation von der Firma Schalter beurteilen? Führen Sie bitte eine geeignete Analyse durch!

Praktikant Klever ermittelt für die Zeiträume t-2, t-1 und t0 den relativen Marktanteil.

 

Wir

Konkurrent A

Konkurrent B

Rel. Marktanteil t-2

0,8

0,4

1

Rel. Marktanteil t-1

1,2

0,8

1

Rel. Marktanteil t0

1,2

1

0,75

 

und das Wachstum von Periode zu Periode

 

Wir

Konkurrent A

Konkurrent B

Marktwachstum t-2

15 %

0 %

- 3,8 %

Marktwachstum t-1

12 %

60 %

- 25 %

Marktwachstum t0

20 %

33 %

-10 %

 

Die Positionierung im Portfolio steht damit fest. Nun ist der Maßstab für die Kreise festzulegen. Für den Umsatz gilt: U = p * . Stellt man nach d um so erhält man: d = . Meist wird der Umsatz mit einem Faktor multipliziert um vernünftige Durchmesser zu erhalten (hier 1/80.000).

 

 

Wir

Konkurrent A

Konkurrent B

Durchmesser U t-2

1,3

0,9

1,4

Durchmesser U t-1

1,4

1,1

1,3

Durchmesser U t0

1,5

1,4

1,2

 

Jetzt kann das Portfolio erstellt werden.

 

 

 

 

 

 

Bitte überlegen Sie, wie wir, Konkurrent A und Konkurrent B dastehen. Von welchen Konkurrenten geht die größere Gefahr aus? Konkurrenzanalyse und Portfolio Analyse gehen hier Hand in Hand.

 

 

6.2.5. Lebenszyklus

 

  1. Beschreiben Sie einen Lebenszyklus und nehmen Sie kritisch zur Modellaussage Stellung !

 

Der Produktlebenszyklus ist lediglich ein Versuch zur Erklärung und Veranschaulichung des Gesetzes des "Werdens und Vergehens".

 

 

 

 

Abbildung 19 zeigt das Modell des "klassischen Produktlebenszyklus". Dieser hat folgende Phasen:

 

  • Die Einführungsphase beginnt mit dem Markteintritt des Produktes. Die Kaufbereitschaft des Handels und der Kundschaft (Innovatoren - Erstkäufer) nimmt zögernd zu. Am Ende der Phase durchbricht das Produkt den Break-even.
  • In der Wachstumsphase steigt der Umsatz überproportional an. Tests und Berichte in Zeitschriften, Mund-zu-Mund-Werbung zufriedener Kunden tragen zu diesem Wachstum bei. Als Ende der Phase wird der Wendepunkt der Umsatzkurve angesehen. Die Umsatzrentabilität erreicht hier ebenfalls ihren Höhepunkt. Die Konkurrenz auf dem Markt nimmt zu.
  • Während der Reifephase wächst der Umsatz weiter an. Das Umsatzwachstum jedoch stagniert und sinkt bereits. Die Umsatzrentabilität geht zurück. In dieser Phase ist im Regelfall der Cash Flow am größten. Man spricht daher auch von der Cash Cow Periode (siehe hierzu auch Portfolio Analyse)
  • Nach der Reife folgt die Sättigungsphase. Das Umsatzmaximum wird erreicht. Der Konkurrenzdruck ist in dieser Phase am höchsten. Umsätze lassen sich hier nur noch zu Lasten der Konkurrenz steigern. Der Gewinn geht zurück. Die ersten Kunden wie auch Unternehmen kehren dem Markt den Rücken. Der Verfall des Marktes setzt ein.
  • Die letzten zwei Phasen, Verfall und Absterben, werden von einigen Autoren als Degenerationsphase bezeichnet. Die Lebenszeit der Erzeugnisse ist abgelaufen.

 

Kritisch stellt Meffert hierzu fest:

  • Das Konzept hat keine Allgemeingültigkeit,
  • Gesetzmäßigkeiten liegen nicht vor,
  • die Kriterien der Phasenabgrenzung sind problematisch und
  • Marketingmaßnahmen und Konkurrenz beeinflussen den Zyklus.

 

Literatur zum Produktlebenszyklus

 

Engelhardt W.H., Produktlebenszyklus- und Substitutuionsanalsyse, in: Hrsg. Szyperski N. u.a., HWPlan, Stuttgart 1989

 

Freudemann H., Planung neuer Produkte, Stuttgart 1965

 

Hieber W.L., Lern- und Erfahrungskurveneffekte und ihre Bestimmung in der flexibel automatioschen Produktion, München 1991

 

Hoffmann K., Der Produktlebenszyklus, Eine kritische Analyse, Freiburg 1972

 

Meffert H., Interpretation und Auswertung des produktlebenszyklus-Konzepts. In: Neuere Ansätze der Marketingtheorie, Festschrift zum 80. Geburtstag von Otto Schnutenhaus, Hrsg. Hammann P., u.a., Berlin 1974 S. 85-135

 

 

 

 

 

2. Der Inhaber eines mittleren Betriebes erklärt seiner Bank stolz, daß sein Betrieb nur Produktarten mit hohem Marktwachstum herstellt. Darauf erwidert der Banker: "Dann werden sie bald in ernste Liquiditätsschwierigkeiten sein!" Dem wird vom Betriebsinhaber vehement widersprochen. Etwas besseres als Produkte mit hohem Marktwachstum zu haben, könne einem Betrieb doch gar nicht passieren, gerade in der heutigen Zeit.

Wem stimmen Sie zu? Warum?

An folgendes könten Sie denken!

Liquidität definieren

 

 

 

 

 

 

 

Cash flow und Verwendung

Selbstfinanzierungskraft

 

 

 

 

 

Produktlebenszyklus

 

 

 

 

 

Boston-Matrix

 

6.2.6. Erfahrungskurve

 

1. In einem Industriebetrieb der Autozulieferung stehen Verhandlungen für einen Rahmenvertrag an. Bisher bezahlte der Automobilhersteller pro Teil 160 DM. Der Einkäufer setzt dem Lieferanten mit der Erfahrungskurve unter Druck und führt aus, daß dieser kumulativ seit der letzten Preisverhandlung eine Verdoppelung der Produktion habe. Aus diesem Grund könne er nur einen Preis von 128 DM akzeptieren.

Die Kalkulation beim Zulieferer geht für eine Produktionsmenge von 5.000 Stück von folgendem Datenkranz aus:

 

kalkulatorische Miete

20 TDM

kalkulatorische Zinsen

35 TDM

kalkulatorischer Unternehmerlohn

110 TDM

Fertigungslöhne

200 TDM

Material und Zulieferteile

200 TDM

Wartung

15 TDM

Energie

20 TDM

sonstige Kosten

140 TDM

 

 

Ermitteln Sie die Preisuntergrenze des Lieferanten. In wieweit kann im obigen Fall das Konzept der Erfahrungskurve angewendet werden ?

Durchschnittskosten nach Einschwingungsphase im Lernkurvenkonzept: k(x) = a x-b

Lösung:

 

Kostenart

Vollkosten

Teilkosten OG

Teilkosten UG

kalkulatorische Miete

20 TDM

   

kalkulatorische Zinsen

35 TDM

   

kalkulatorischer Unternehmerlohn

110 TDM

   

Fertigungslöhne

200 TDM

200 TDM

200 TDM

Material und Zulieferteile

200 TDM

200 TDM

200 TDM

Wartung

15 TDM

15 TDM

 

Energie

20 TDM

20 TDM

20 TDM

sonstige Kosten

140 TDM

140 TDM

 

Gesamtkosten

740 TDM

575 TDM

420 TDM

 

Erfahrungskurve laut Einkäufer:


K(2x) = 0,8 K(x) , daraus folgt: 0,8 = 2-b mit:

b = - 0,321928

K(x) = a x -b = 128/1600,321928 a = 655,7166

Kritik: fremd bezogene Leistungen, wie Energie, Material und Zukaufteile unterliegen im Regelfall nicht der Erfahrungskurve. Gleiches gilt auch für die kalkulatorischen Kosten und die Wartung.

Erfahrungskurve laut Lieferant:

 

Fertigungslöhne

200 TDM

50 % der sonstige Kosten

70 TDM

Erfahrungskurven relevant

270 TDM

 

Die Stückkosten betragen 270 TDM/5.000 Stück = 54 DM/Stück. Wendet man hierauf die Erfahrungskurve an, erhält man bei einer 80% Erfahrungskurve und Verdoppelung: 80% von 54 DM = 43,2 DM. Die Differenz ist 10,80 DM. Diese Differenz kann weitergegeben werden. Untergrenze somit 137,20 DM.

Kritik: offen bleibt, ob der Lieferant bei seinen Lieferanten ebenfalls die Erfahrungskurve anwenden kann und ob er die Macht hat entsprechend diese Kostensenkung einzufordern.

 

 

 

 

2. Die GEA - ein Hersteller für Briefverteilanlagen - plant aufgrund eines Großauftrages für die nächste Periode eine Produktion von 50 Briefverteilanlagen/Periode. Diese Zahl entspricht der bisher insgesamt produzierten Menge.

Eine Briefverteilanlage besteht aus mehreren Transportstrecken, die mit Rollen unterlegt sind, auf der die Briefe befördert werden (Produktionskoeffizient: 40 Rollen/Briefverteilanlage). Auch diese Rollen wurden bisher in Eigenproduktion gefertigt und gingen mit 8 GE/Rolle (GE = Geldeinheiten, z.B. DM) in die Kalkulation der Briefverteilanlagen ein. Auf einen Fremdbezug der Rollen wurde bisher verzichtet, da der einzige Lieferant L stets einen höheren Stückpreis von 9 GE/Rolle verlangte.

Die Kostensituation bei der Produktion von Rollen entwickelt sich bei L und bei der GEA bezüglich der Erfahrungskurve identisch. Für die Stückkosten k in Abhängigkeit von der kumulierten Produktionsmenge Mk gilt:

k(Mk) = 187,51 Mk-0,415

a) Um wieviel Prozent sinken die Stückkosten in diesem Falle bei einer Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge?

b) Wieviel Prozent der Stückkosten hat L bisher im Durchschnitt bei der Preiskalkulation aud die Stückkosten zugeschlagen (Gewinnzuschlag), wenn davon ausgegangen wird, daß L bisher insgesamt 4.000 Rollen produziert hat?

c) L plant in der nächsten Periode seine Kapazität voll auszuschöpfen und 3.600 Rollen zu produzieren. Wieviel Prozent darf der Gewinnzuschlag bei L in der nächsten Periode höchstens betragen, damit bei der Gea aus Stückkostenüberlegungen heraus Indifferenz zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug besteht?

  1. Welche anderen Faktoren spielen bei einer Entscheidung "make or buy" eine Rolle?

 

 

Lösung GEA

 

a) k(50) = 187,51 * 50-0,415 = 36,98 DM

k(100) = 187,51 * 100-0,415 = 27,73 DM

wenn 36,98 DM = 100%, dann 27,73 DM = 75%

d.h., die Stückkosten sinken um 25% bei einer kummulativen Verdoppelung der Ausbringung.

b) k(4.000) = 187,5 * 4.000-0,415 = 6,00 DM

wenn 6,00 DM = 100%, dann 9,00 = 150%

L kalkulierte mit einem Gewinzuschlag von 50 %

  1. GEA hatte bisher 2.000 Rollen produziert. Geplant sind 4.000 Rollen. Der Stückpreis beträgt hierfür 6,00 DM. L plant 7.600 Rollen

 

k(7.600) = 187,5 * 7.600-0,415 = 4,60 DM

 

um ein indifferentes Angebot abzugeben, kann L nur 6,00 DM verlangen. Der Gewinnzuschlag beträgt dann 1,40 DM Dies entspricht 30,43 %:

4. Die Turbodüse GmbH stellt hochwertige Einspritzpumpen her. Herr Geier, ihr Verkaufsleiter, befindet sich augenblicklich in äußerst harten Preisverhandlungen mit Logas, einem knallharten Einkäufer. Der Kunde verlangt für das Zustandekommen eines zweiten Anschlußauftrages erhebliche Preiszugeständnisse.

Folgende Informationen wurden durch das Controlling Herrn Geier zur Verfügung gestellt:

* Am 3.2.1993 kam eine erster Vertrag über die Lieferung von 10.000 Einspritzpumpen zustande. Die Turbodüse GmbH beschaffte damals zur Produktion speziell dieser Pumpe eine CNC-Drehbank für 750.000.- DM.

* Je Pumpe fallen (und fielen) 140 DM Rohmaterialkosten an. Der Anschaffungspreis der Spezialmaschine konnte durch die Produktion der ersten 10.000 Stück voll wiedergewonnen werden. Für den ersten Auftrag wurden insgesamt 5 Mill. DM erlöst, was einer Umsatzrendite von 15 % vor Steuern entspricht.

* Wegen der vom Kunden geltend gemachten Lern- und Erfahrungskurve für alle oben nicht genannten Kosten sah sich die Turbodüse GmbH ghhezwungen, den am 1.04.1994 zustande gekommenen Anschlußauftrag über ebenfalls 10.000 Pumpen zu ungünstigen Konditionen abzuschließen; dabei wurde von folgender Kalkulation ausgegangen:

140.- DM Rohmaterialeinsatz

168.- DM sonstige Kosten

+ 70.- DM Gewinnzuschlag .

378.- DM Verkaufspreis pro Pumpe

* Im zweiten Anschlußauftrag geht es um weitere 15.000 Pumpen. Die Geschäftsleitung der Turbodüse GmbH verlangt von Herrn Geier eine Mindestrendite von 15 % vor Steuern.

a) Angenommen, Herr Geier geht von den bekannten Lern- und Erfahrungseffekten aus. Mit welchen Mindestpreisvorstellungen wird er dann unter den gegebenen Bedingungen in die Verhandlung gehen?

b) Nehmen Sie allgemein zum Konzept der Lern- und Erfahrungskurve kritisch Stellung!

 

 

Musterlösung

 

Kalkulation des ersten Vertrages:

 

Menge: 10.000 Stück

Umsatz: 5.000.000 DM

 

Hieraus erhält man als Preis: p(x) = = 500 DM/Stück

 

 

Rohmaterial

140,00

 
 

AfA

75,00

 

+

Sonstige Kosten

210,00

Zu ermitteln

=

Selbstkosten

425,00

 

+

Gewinnzuschlag

75,00

15 % Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz)

=

Preis

500,00

 

 

Somit lässt sich die Erfahrungskurve bestimmen:

 

Ermittlung von b:

k(x) = a * x – b k(2x) = 80 % * k(x)

hieraus erhält man: 2-b = 0,8 -b *log 2 = log 0,8 b = 0,321928

 

Ermittlung von a:

k(x) = a * 10.000-0,321928 = 210

 

Probe: k(10.000) = 210 richtig

k(20.000) = 168 richtig

 

 

Kalkulation des neuen Auftrags:

 

Volumen 15.000 Stück kummulierte Menge 35.000

 

k(35.000) = 4.073,16 * x –0,321928 = 140,30

 

 

Rohmaterial

140,00

 
 

AfA

0

 

+

Sonstige Kosten

140,30

 

=

Selbstkosten

280,30

75 %

+

Gewinnzuschlag

49,46

15 % Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz)

=

Preis

329,76

100 %

 

 

 

Kritische Stellungsnahme

 

  • Wissenschaftliche Beweis fehlt, empirisch jedoch feststellbar
  • Gilt nur bei Massenfertigung
  • Problem: Lernen und Vergessen
  • Problem: gilt nur für die innerbetriebliche Wertschöpfung
  • Technischer Fortschritt (incl. Manna vom Himmel?)
  • (Dayhle) Wer aus dem Rathaus kommt ist immer schlauer

 

 

 

Literatur zur Lern- und Erfahrungskurve

 

Abernathy J.W., Wayn R., Limits of the Learning Curve, in:Havard Business Review, Jg. 46, 1974; Galweiler A., Der Boston Effekt, in: WIST 4/1985; Henderson B.D., Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt 1980; Hieber L.W., Lern- und Erfahrungskurven - Effekte und ihre Bestimmung in der flexiblen automatischen Produktion, München 1991; Hirschmann W., Profit from the learning curve, in: Havard Business Review, Jg. 36, 1964, S.152-159; Lange B., Die Erfahrungskurve, Eine kritische Beurteilung, in: ZfbF, Jg. 36, 1984, S.229ff; Schneider D., Lernkurven und ihre Bedeutung in der Unternehmensplanung, in: ZfbF, Jg.17, 1965, S.501-505

 

 

 

Literatur

 

Bramsemann R.; Controlling, Wiesbaden 1978

 

Deyhle A.; Controller-Handbuch, 3.Aufl., Gauting 1990

 

Ebert/Koinecke/Peemöller; Controlling, 4.Aufl.Landsberg/Lech 1990

 

Gaydoul P.; Controlling in der deutschen Unternehmenspraxis, Darmstadt 1979

 

Goronzy F.; Praxis der Budgetierung - Eine Einführung, Heidelberg 1975

 

Heigl A.; Controlling - Interne Revision, Stuttgart 1978

 

Horvath P.; Controlling, 2.Aufl., München 1986

 

Langguth H.; Strategisches Controlling, Berlin 1994

 

Lehmann F.O.; Strategische Budgetierung: Entwurf und Fundierung eines Instruments des strategischen Controlling, Frankfurt Berlin 1993

 

Mann R., Die Praxis des Controlling, München 1973

 

Mann R.; Das ganzheitliche Unternehmen - Die Umsetzung des Neuen Denkens in der Praxis zur Sicherung von Gewinn und Lebensfähigkeit, Bern München Wien 1988

 

Müller-Hedrich B.W., Betriebliche Investitionswirtschaft: systematische Planung, Entscheidung und Kontrolle von Investitionen, Stuttgart 1992

 

Peemöller V.H., Praktisches Lehrbuch Controlling und betriebliche Prüfung, München 1978

 

Serfling K.; Controlling, Berlin, Köln, Mainz 1983

 

Ziegenbein K.; Controlling, Ludwigshafen 1984