Berufsakademie Ravensburg
Prof. Dr. Roman Macha
Controlling
C Aufgaben + Lösung Stand: 05.07.00
1. Grundlagen des Controlling
1.1. Controlling Begriff
1.2. Geschichtliche Entwicklung
2. Controlling als Organisation
2.1. Controlling und Management
2.1.1. Management durch Zielvereinbarung
2.1.2. Unternehmensführung als kybernetischer Prozeß
2.2. Controller in der Unternehmensorganisation
2.2.1. Aufbauorganisatorische Aspekte
2.2.2. Ablauforganisatorische Aspekte
2.2.3. Anforderungsprofil, Stellenbeschreibung des Controllers
3. Operatives und strategisches Controlling im Überblick
3.1. Operatives Controlling
3.2. Strategisches Controlling
4. Budgetplanung
4.1. Vorfeld der Budgetplanung
4.1.1. Externe und interne Analyse
4.1.2. Zielbildungsprozeß
4.1.3. Terminplanung
4.2 Ermittlung des Budgets
4.2.1. AE-Planung
4.2.2. Umsatz-Planung
4.2.3. Personalplan
4.2.4. Sachkostenplanung
4.2.5. Investitions- und Finanzierungsplan
4.2.6. Ergebnisplan
4.3. Budgetkontrolle
4.4. Budgetsteuerung
4.5. Umbruch der Budgetplanung in den BAB
5. Periodische Berichterstattung
5.1. Analyse des BAB
5.2. Management-IFO-System
5.3. Quartals-Ergebnisrechnung und Vorschau
5.4. Berichterstattung auserwählter Personenkreise
6. Elemente des Controlling
6.1. Elemente des operativen Controlling
6.1.1. Grundlagenanalyse
6.1.2. ABC - Analyse
6.1.3. Kennzahlensysteme
6.1.4. Checklistentechnik
6.1.5. Gewinnschwellenanalyse / Technizitätsanalyse
6.1.6. Wertanalyse/Nutzenwertanalyse/Gemeinkostenwertanalyse
6.1.7. Zero-Base-Budgeting
6.1.9. Plankostenrechnung
6.1.10.Prozeßkostenrechnung
6.2. Elemente des strategischen Controlling
6.2.0. Szenario-Technik
6.2.1. GAP - Analyse
6.2.2. Potentialanalyse
6.2.3. Geschäftsfeldkonzept
6.2.4. Portfolio - Konzept
6.2.5. Lebenszyklus
6.2.6. Erfahrungskurve
6.2.7. Boston-Matrix
Literatur
1. Grundlagen des Controlling
1.1. Controlling Begriff
- Beschreiben Sie das Aufgabenfeld des Controllers
Lösung:
- Planung
- Berichterstattung und Interpretation
- Beratung
- Steuern
- Berichterstattung an staatliche Stellen
- Sicherung des Unternehmensbestandes
- Volkswirtschaftliche Untersuchungen
2. Die Controller werden gerne mit den Steuerleuten auf einem Schiff
verglichen! Warum?
3. "Ein Controller ist wie ein Lotse im Nebel." Nehmen Sie
hierzu kritisch Stellung! Zeigen Sie welche Funktionen hier Frühwarnsysteme übernehmen
können.
1.2. Geschichtliche Entwicklung
2. Controlling als Organisation
2.1. Controlling und Management
2.1.1. Management durch Zielvereinbarung
2.1.2. Unternehmensführung als kybernetischer Prozeß
1. Der Managementkreis läßt sich auch auf Kostenrechnung oder
Controlling anwenden. Zeigen Sie hier an einem Beispiel die Interdependenzen zwischen
Planung, Durchführung und Kontrolle!
2. Beschreiben Sie die Management - Instrumente im einfachen Regelkreis -
Modell
3. Beschreiben Sie durch ein selbstgewähltes Beispiel die
Entscheidungssituationen: Sicherheit, Risiko und Unsicherheit! Wann können
Entscheidungsprobleme mit der Entscheidungsbaumtechnik und wann mit dem Scoring -
Verfahren gelöst werden ?
4. Diskutieren Sie am Beispiel der Kostenrechnung oder des Controlling die
Interdependenzen zwischen Planung und Kontrolle!
2.2. Der Controller in der Unternehmensorganisation
2.2.1. Aufbauorganisatorische Aspekte
- Eine in Schwierigkeiten geratene AG beabsichtigt ein Controlling einzuführen. Beraten
Sie die Geschäftsleitung hinsichtlich der Aufgabenfelder und der organisatorischen
Einbindung in das Unternehmen.
Lösung:
Aufgabenfelder des Controlling sind:
- Planung
- Berichterstattung und Interpretation
- Beratung
- Steuern
- Berichterstattung an staatliche Stellen
- Sicherung des Unternehmensbestandes
- Volkswirtschaftliche Untersuchungen
Die organisatorische Einbindung in das Unternehmen hängt im wesentlichen
ab von:
- Zielsetzung des Unternehmens
- Aufgabenstellung des Controlling
- Organisatorischen Aufbau des Unternehmens
- Funktionale Organisation
- Sparten (Profit-Center) Organisation
- Hierarchischen Einbindung des Controlling
2. Im Rahmen einer Reorganisation überlegt sich die Geschäftsleitung der
Motor - Presse Stuttgart wie sie das Controlling im Unternehmen fördern kann. Erarbeiten
Sie alternative Lösungen. Die Organisationsstruktur der Motor - Presse Stuttgart ist als
Abbildung 1 beigefügt.
2.2.2. Ablauforganisatorische Aspekte
- Was versteht man unter einer Top - down-, Bottom - up - Planung und was ist das
Gegenstromverfahren der Planung?
Lösung:
2.2.3. Anforderungsprofil, Stellenbeschreibung des Controllers
3. Operatives und strategisches Controlling im Überblick
3.1. Operatives Controlling
3.2. Strategisches Controlling
1. "Die Investitionsrechnung ist Bestandteil der strategischen
Planung, die Kostenrechnung ist der taktischen Planung zuzuordnen".
Nehmen Sie - ausgehend von der Zielsetzung der strategischen Planung - zu
dieser These kritisch Stellung.
2. Das Controlling unterscheidet zwischen operativer und strategischer
Planung.
a) Grenzen Sie operatives und strategisches Controlling voneinander ab !
b) Wodurch unterscheidet sich eine konventionelle von einer rollierenden
Planung ?
3. Beschreiben Sie die Zielsetzung, Aufgabenstellung und Elemente der
Periodischen Strategischen Planung (PSP). Erläutern Sie das Vorgehen bei der
Ersterstellung. Was versteht man unter einem Delta-Bericht? Worin liegen die Unterschiede
zu den klassischen Planungsmethoden wie Strategische Planung (Mittelfristplanung) und
einer Budgetplanung ?
4. Ulrich/Fluri stellten 1978 folgende Merkmale zur Abgrenzung von
strategischer und opreativer Planung auf:
* Hierarchische Stufe,
* Unsicherheit,
* Art der Probleme,
* Zeithorizont
* Informationsbedürfnis,
* Alternativen
* Umfang,
* Grad der Detailierung.
Geben Sie Beispiele an, die zeigen, daß diese Merkmale geeignet sind die
oprative von der strategischen Planung abzugrenzen.
4. Budgetplanung
4.1. Vorfeld der Budgetplanung
4.1.1. Externe und interne Analyse
1. "Ein Controller ist wie ein Lotse im Nebel." Nehmen Sie
hierzu kritisch Stellung! Zeigen Sie welche Funktionen hier Frühwarnsysteme übernehmen
können.
4.1.2. Zielbildungsprozeß
1. Beschreiben Sie das Rationalprinzip, das Maximalprinzip und das
Minimalprinzip !
Lösung:
Das Rationalprinzip stellt eine Regel für das menschliche Handeln
dar. Es ist eine formale Handlungsregel. Der Begriff rationales Handeln wird als
zielorientiertes Wahl zwischen Alternativen aufgefaßt (Entscheidung).
Beim Maximalprinzip ist der mengenmäßige Faktoreinsatz
vorgegeben. Das Wirtschaftssubjekt maximiert den mengenmäßigen Ertrag
(Ausbringungsmenge). Oder der wertmäßige Einsatz (Aufwand) ist vorgegeben und der
wertmäßige Ertrag wird maximiert (Budgetprinzip).
Beispiel:
- Tippelbruder Alkoholix hat 20 DM in der Tasche. Hierfür möchte er möglichst viel Bier
kaufen.
- Dem Einzelhändler Johannes Trade steht ein Laden mit einer Verkaufsfläche von 80 qm
zur Verfügung. Er möchte auf diesem begrenzten Raum möglichst viel Umsatz realisieren.
Beim Minimalprinzip ist der mengenmäßige Ertrag vorgegeben. Das
Wirtschaftssubjekt minimiert den mengenmäßigen Faktoreinsatz. Oder der wertmäßige
Ertrag ist vorgegeben und der wertmäßige Aufwand wird minimiert (Sparprinzip).
Beispiel:
- Tippelbruder Alkoholix möchte einen Kasten Bier kaufen. Er wählt den preiswertesten
Kasten aus.
- Hier wird der Einzelhändler versuchen die Kosten für diesen Raum möglichst gering zu
halten.
Siehe hierzu auch Abhandlung Rationalprinzip
Wöhe/Döring/Kaiser, Übungsbuch zur Einführung in die Allgemeine BWL,
5. Auflage München 1986 A2, S2.
siehe auch ABWL
- Nennen Sie die wichtigsten Unternehmensziele !
Lösung:
(1) Streben nach Gewinn, dabei bleibt weitgehend offen, wie dieser Gewinn
definiert ist.
(2) Streben nach Größe oder Wachstum die Messung richtet sich auf den
Umsatz oder das Gesamtvermögen, der Vergleich auf unmittelbar konkurrierende Firmen der
gleichen Branche.
(3) Streben nach Wahrung oder Erreichung eines technischen
Leistungsprofit, damit ist die eigenständige Bindung der Unternehmung an bestimmte
Produkte, Produktgruppen oder Verfahren gemeint.
(4) Streben nach Konsonanz mit den Bezugsgruppen der Umwelt und den
Interaktionspartnern innerhalb der Organisation: Diese bewußt weite Formulierung faßt
alle Zielartikulationen zusammen, die sich darauf richten, das Unternehmen möglichst
konfliktfrei mit Kunden, Lieferanten, Banken, Kapitalgebern, Staat, Gemeinden,
Tarifpartner, Belegschaft, sonstigen Meinungsführern zu verknüpfen und so den stetigen
Ablauf der betrieblichen Transformationsprozesse zu sichern.
(5) Liquidität, die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens.
Siehe hierzu auch ABWL
- "Der Sinn eines Unternehmens ist es Gewinn zu machen." Nehmen Sie zu dieser
Aussage kritisch Stellung.
Lösung:
Homo Ökonomicus folgt dem Prinzip der Rationalität:
- Maximalprinzip
- Minimalprinzip
- Wirtschaftlichkeitsprinzip,
daher eine vernünftige Aussage.
Jedoch ist zu bedenken, es existieren weitere Unternehmensziele:
- Wachstum
- Liquidität
- technisches Leistungsprofil
- Harmonie mit den Gesellschaftsgruppen
daher sind Zielbeziehungen zu beachten:
- komplementär
- konkurrierend
- Zielantinomie
- indifferente Ziele
und bei konkurrierenden Zielen oder Zielantinomie sind Substitutionsregeln
anzugeben.
4. Wann bezeichnet man Ziele als:
- komplementär,
- konkurrierend,
- indifferent
- antinomie ?
Nennen Sie jeweils ein Beispiel.
Lösung:
Sofern mehrere Ziele vorliegen, ist davon auszugehen, daß zumindest
einige davon in einer Beziehung zueinander stehen . Diese Zielbeziehungen sind i.R. der
Zielbildung bei der Zielstrukturierung zu beachten. Man unterscheidet Interdependenzen, d.
h. Ziele, die komplementär sind, sich also gegenseitig fördern, konfliktär oder
konkurrierend sind, d. h. sich gegenseitig behindern oder gar antinomisch sind, d. h. sich
gegenseitig ausschließen. Neutrale oder identische Ziele sind keine eigentlichen
Zielbeziehungen. Neben den Interdependenzen lassen sich Ziel-Mittel-Beziehungen (d. h.
Ober-Unterziele in einer Zielhierarchie) und Präferenzen (d. h. Haupt-, Nebenziele durch
eine Zielgewichtung) unterscheiden. Eine Möglichkeit, Zielbeziehungen sich zu
vergegenwärtigen, ist die Zielkonfliktmatrix von Jürgen Wild. Quelle:
CD-ROM Lexikon der Betriebswirtschaft © 1996 Verlag C. H. Beck
Beispiele:
- komplementär: sich also gegenseitig fördern, Wenn eine Kostensenkung ceteris paribus
möglich ist erhöht sich der Gewinn
- konfliktär oder konkurrierend sind, d. h. sich gegenseitig behindern, schnelles Auto
fahren und Sprit sparen.
- antinomisch sind, d. h. sich gegenseitig ausschließen, Man kann nicht auf zwei
Hochzeiten zur gleichen Zeit tanzen.
- indifferent sind, nichts miteinander zu tun haben, Die Qualität des Essens in der
Kantine hat nichts mit der Qualität des Außendienstes gemein.
Siehe hierzu auch ABWL
5. Ein Unternehmen geht von folgender Preis-Absatz-Funktion aus: p(x) = 10
- x. Das Unternehmen hat folgende Kostenfunktion: K(x) = 10 + 2 x.
a) Zeichnen Sie in ein Koordinatensystem die Preis-Absatzfunktion, die
Umsatz- und die Kostenkurve ein.
b) Bestimmen Sie das Umsatzmaximum.
c) Bestimmen Sie das Gewinnmaximum.
d) Bestimmen Sie die Gewinnlinse (Bereich in dem das Unternehmen einen
positiven Gewinn ausweist).
e) Zeichnen Sie das Absatzmaximum unter der Annahme das Unternehmen
möchte keine Verluste machen.
f) Die Geschäftsleitung bittet den Controller um eine Stellungsnahme,
inwieweit Umsatz-, Gewinn- und Marktanteilsziel gleichzeitig verfolgt werden kann.
4. Bestimmen Sie das Umsatz- und Gewinnmaximum für Copy I auf dem
beigefügten Blatt (TOPSIM). Sofern Angaben fehlen, treffen Sie bitte geeignete.
4.1.3. Terminplanung
1. Die Messe Friedrichshafen plant eine Kreativitätsmesse. Die
Messeleitung geht von folgenden Daten aus:
|
Vorgang
|
Vorgänger
|
Dauer
|
A |
Einladung der Austeller und Erhalt der
Antwortschreiben |
-
|
20
|
B |
Messeplakate drucken und aufhängen lassen |
A
|
12
|
C |
Vermessen der Halle und Einteilung in die
gewünschte Standgröße |
A
|
3
|
D |
Verteilung der Stände an Aussteller |
C
|
1
|
E |
Legen von Versorgungsleitungen |
C
|
2
|
F |
Einstellung von Hostessen |
C
|
2
|
G |
Schulung der Hostessen |
F
|
8
|
H |
Fundamente für Stände erstellen |
D,E
|
7
|
I |
Aufbau der Stände |
D,H
|
3
|
J |
Standeinrichtung |
I
|
3
|
K |
Standabnahme, Endreinigung |
J
|
1
|
L |
Eröffnung |
B,G,K
|
1
|
a) Zeichnen Sie einen Terminplan nach der GANNT-Methode.
b) Ermitteln Sie den kritischen Pfad.
c) Gibt es zwischen den Vorgängen Pufferzeiten?
d) Wenden Sie bitte die CPM an!
Lösung:
4.2 Ermittlung des Budgets
1. Die Modelle der Unternehmensplanung unterscheiden zwischen
strategischen und operativen Planungen.
a) Welchen Einfluß nehmen die Modelle auf eine Budgetplanung?
b) Erstellen Sie einen Stufenplan für die Unternehmensplanung und gehen
Sie hierbei besonders auf die Budgetplanung ein!
4.2.1. AE-Planung
1. Welche Aufgaben hat die Auftragseingangsplanung?
Ein Absatzplan im weitesten Sinn ist sehr umfangreich. Ausgehend
vom Kunden und vom Markt werden alle Bereiche des Marketing betrachtet und geplant. Er hat
folgenden Inhalt:
- Marktanalyse- und Prognose
Untersucht werden die Bedürfnisse, Wünsche, Kaufabsichten und das
Kaufverhalten des Kunden. Zentrale Fragen sind: Wie, wo und wann kauft der Kunde? Wieviel
ist der Kunde bereit zu bezahlen?
In den Gesamtentwicklungsplan gehen die strategischen und operativen
Vorstellungen der Unternehmensführung ein. Alle Funktionsbereiche des Unternehmens,
F&E, Produktion, Beschaffung Finanz- und Rechnungswesen unterstützen das Marketing.
Der Plan enthält Ziele, Richtlinien und Marketing Mix:
- Ziele:
Marktvolumen, Marktpositionierung, Umsatz, Gewinn, Spannen und Budgets
- Formuliert Richtlinien für Produkt-, Preis-, Kommunikations- und
Distributionspolitik
- Bestimmt die Struktur des Produktionsprogramms: Spektrum von Modellen und Typen,
Marke und Qualität, Kundendienst und Service
- Bestimmt im Distributions-Mix welche Märkte auf- bzw. abzubauen sind, legt die
Absatzkanäle fest und entscheidet über die Logistik (Lager, Transport und Lieferzeiten)
- Bestimmt im Kontrahierungs-Mix die Konditionen. Zu welchen Preisen, Zahlungs- und
Lieferbedingungen werden die Leistungen am Markt angeboten?
Er legt fest, wer, was, wann, wo, in welcher Qualität erhält und wie
verkauft wird.
- funktionale Pläne und Programme
setzen den Generalentwicklungsplan um und regeln im Detail das
Vorgehen innerhalb der Planungsperiode.
- In Werbe- und Verkaufsförderungsplänen wird geregelt, für welches Produkt, in welchen
Märkten und für welche Kundengruppen, bei welchem Kommunikations-Mix, zu welchem Budget
(Kosten), geworben wird?
- Die Planung des Außendienstes regelt, welcher Verkäufer, welches Verkaufsgebiet,
welchen Kunden, zu welchem Zeitpunkt besucht und entsprechende Angebote unterbreitet.
- Die Planung bestimmt, wann der Preis erhöht oder gesenkt wird. Speziell auf Groß- und
Einzelhandel zugeschnittene Operationen werden unterstützt durch Aktionspreise und
Sonderkonditionen.
- Es wird das Kalkulationsverfahren für den Verkaufspreis vorgegeben:
|
Selbstkosten |
+ |
Gewinnzuschlag
in % |
= |
Barverkaufspreis
(Netto) |
+ |
Skonto
in % (i. H.) |
= |
Zielverkaufspreis |
+ |
Rabatte
in % (i H.) |
= |
Verkaufspreis
(Brutto) |
- Planung von Service und Kundendienst
- Einstellungspläne für Verkaufspersonal
- Schulung des Verkaufs und Entwicklung des Marketingpersonals
- Kennzahlen aus dem Bereich des Marketing und Zyklen der Berichterstattung
Bei der Absatzplanung im engeren Sinn wird das mengenmäßige
Absatzvolumen einzelner betrieblicher Leistungen geplant.
1. Ein Verlagshaus hat für eine Neuerscheinung (bereits ein Jahr im
Markt) folgende Auftragseingänge an Inseraten für das Budgetjahr geplant (Abb.4). Die
Erwartungen werden jedoch nicht erfüllt (Säulen in Abb.4). Die Geschäftsleitung bittet
den Controller eine Ergebnisanalyse für das Jahresende zu erstellen. Bitte treffen Sie
beim Fehlen von Angaben selber Annahmen.
2. Oft wird behauptet, die Auftragseingangsplanung ist der Schlüssel zur
Budgetplanung.
a) Nehmen Sie hierzu kritisch Stellung.
b) Zeigen Sie die Einflußnahme der AE-Planung auf die anderen Pläne der
Budgetplanung.
c) Der Vertriebsleiter hat von einem Außendienstmitarbeiter folgende
Informationen erhalten:
* AV 31.12.99 100 TDM
* AE 2000 80 TDM
* Umsatz 00 140 TDM
* AE 01 80 TDM
* Umsatz 01 140 TDM.
Ermitteln Sie die AV 31.12.01 und beurteilen Sie die Planung!.
Lösung:
- Die AE - Planung steht am Anfang der Budgetplanung. Sie ist somit die erste Planung im
Planungszyklus.
Der Schlüssel zur Budgetplanung ist jedoch:
- die strategische Planung
- die Unternehmensziele
- die aktuelle konjunkturelle Lage und die ergänzenden volkswirtschaftlichen Daten
- Konkurrenzsituation
c) * AV 31.12.93 100 TDM
* AE 94 + 80 TDM
* Umsatz 94 - 140 TDM
* AV 31.12.94 = 40 TDM
* AE 95 + 80 TDM
* Umsatz 95 - 70 TDM.
* AV 31.12.95 = 50 TDM
4.2.2. Umsatz-Planung
1. a) Zeigen Sie wie aus der Auftragseingangsplanung die
Umsatzplanung im Rahmen einer Budgetplanung entsteht.
- Welcher Zusammenhang ergibt sich für AE, Umsatz und Auftragsbestand?
Lösung:
a) Die AE - Planung steht am Anfang der Budgetplanung. Sie ist
somit die erste Planung im Planungszyklus.
Der Schlüssel zur Budgetplanung ist jedoch:
- die strategische Planung
- die Unternehmensziele
- die aktuelle konjunkturelle Lage und die ergänzenden volkswirtschaftlichen Daten
- Konkurrenzsituation
b) * AV 31.12.93 100 TDM
* AE 94 + 80 TDM
* Umsatz 94 - 140 TDM
* AV 31.12.94 = 40 TDM
* AE 95 + 80 TDM
* Umsatz 95 - 70 TDM.
* AV 31.12.95 = 50 TDM
4.2.3. Personalplan
- Was ist eine Personalkopfplanung?
1a. Welche Aufgaben hat die Personalplanung?
Die Personalplanung ist Instrument der Personalpolitik. Sie soll helfen,
den Faktor Arbeit so einzusetzen, daß er einen optimalen Leistungsbeitrag zur Erreichung
der Unternehmensziele beiträgt. Die Personalplanung hat vier Dimensionen:
- die quantitative Dimension, hier geht es um die Zahl der Mitarbeiter und ihren
Leistungsbeitrag
- die qualitative Dimension, hier geht es um die Qualifikation der Mitarbeiter
- die zeitliche Dimension, hier geht es um die zeitliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter
- die lokale Dimension, hier geht es um die Verfügbarkeit der Mitarbeiter an bestimmten
Produktionsorten.
Daneben trägt die Personalplanung zur Humanisierung der Arbeit
insbesondere in Rezessionsphasen und Krisenzeiten bei. Die Personalplanung befreit viele
Mitarbeiter von ihren Arbeitsplatzängsten.
Die Personalplanung hat folgende Bestandteile:
- Personalbedarfsplan
- Personalbeschaffungsplan
- Personaleinsatzplan
- Personalentwicklungsplan
- Freisetzungsplanung.
2. Gegeben ist der Personalkopfplanung der KSt.4711 (Abb.1) und die
Gehalts- (Abb.2) und Lohnkalkulation (Abb.3).
a) Erstellen Sie eine Personalkostenostenschätzung.
b) Nennen Sie Vor- und Nachteile dieser Personalkostenschätzung!
3. Ein Unternehmen beabsichtigt in Zukunft eine Personalplanung
durchzuführen. Vorgeschlagen wird eine Zwei-Stufen-Planung. Zuerst sollen die Köpfe und
dann die Personalkosten geplant werden.
a) Skizzieren Sie die wesentlichen Elemente der Kopfplanung und nehmen Sie
kritisch Stellung.
b) Zeigen Sie den Weg von der Kopfplanung zur Personalkostenplanung auf.
c) Welche Kostenbestandteile sollten bei der Personalkostenplanung
unbedingt berücksichtigt werden ?
4. Gegeben ist die Personalplanung (Abb.1) der Dekorationsabteilung eines
großen Kaufhauses und die Gehalts- (Abb.2) und Lohnermittlungen (Abb.3).
a) Der Prokurist bittet den Controller ihm eine Personalkostenkalkulation
der Dekorationsabteilung vorzulegen.
b) Darüber hinaus möchte der Prokurist wissen, auf was er beim
Personalplanungsgespräch mit dem Abteilungsleiter zu achten hat.
- Der Kostenstellenleiter der Versandabteilung eines großen Zeitschriftenverlags hat der
Controllingabteilung folgenden Personalplan (Abb.1) geliefert. Der Controller berechnet
nun mit Hilfe der Gehalts- (Abb.2) und der Lohnkalkulation (Abb.3) das Personalbudget der
Versandabteilung. Bitte gehen Sie davon aus, daß das Abteilungspersonal im Durchschnitt
nach Abb.2 und 3 entlohnt wird. Sofern Sie weitere Angaben benötigen treffen Sie bitte
selbst entsprechende Annahmen für die Hochrechnung.
6. Herr Thum, Kostenstellenleiter der Kostenstelle 264 fragt im
Controlling an, wieviel zwei Arbeiter in seiner Kostenstelle durchschnittlich verdienen.
Das Controlling weist darauf hin, daß hierfür die Personalabteilung zuständig ist.
Nach dem Auflegen des Hörers wird der Controller neugierig und liest den
BAB (Anlage 1). Kann der BAB die Neugierde befriedigen?
7. Für die Arbeiter der Pumpenfabrik Maloche GmbH gelten folgende Angaben
bezüglich ihrer Arbeitszeit:
* tarifliche Wochenarbeitszeit (5 Tagewoche) 37 Std.
* Feiertage im Planjahr 12 Tage
* tariflicher Urlaub 28 Tage
* Ausfallzeiten wegen Krankheit 13 Tage
* bezahlter Sonderurlaub (Fortbildung) 2 Tage
Das Controlling rechnet des weiteren mit:
* betrieblich bedingte Wartezeiten : 4 %
* persönlich bedingte Ausfallzeiten : 4 %
* betrieblich bedingte Nebenarbeiten : 7 %.
a) Für wieviel Arbeitsstunden (Hauptarbeit) steht ein Arbeiter der
Maloche GmbH zur Verfügung?
b) Wofür ist diese Größe von Bedeutung?
Lösung:
* tarifliche Wochenarbeitszeit 37 Std. 1.924 Std.
* Feiertage im Planjahr 12 Tage
* tariflicher Urlaub 28 Tage
* Ausfallzeiten wegen Krankheit 13 Tage
* bezahlter Sonderurlaub 2 Tage
= 11 Wochen 55 Tage 407 Std.
Verbleiben 1.517 Std.
* betrieblich bedingte Wartezeiten : 4 %
* persönlich bedingte Ausfallzeiten : 4 %
* betrieblich bedingte Nebenarbeiten : 7 %.
Abzüge 15 % 227,55 Std.
Verbleiben 1.289,45 Std.
b) Ermittlung der Sollvorgabezeit für Produktionsplanung
Kenntnis der produktiven Stunden zur Berechnung der Vollkostensätze
Branchenvergleich
Rationalisierungsüberlegungen
4.2.4. Sachkostenplanung
4.2.5. Investitions- und Finanzierungsplan
1. Welche Aufgaben hat die Investitionsplanung?
Planung der Maschinenkapazität
Engpaßplanung im Maschinenbereich
Beantwortung der Frage: Warum wird investiert?
Investitionsanregung
Ersatz-, Erweiterungs- und Rationalisierungsinvestition
Investitionsvolumen bestimmen
Basis für
Bestimmung des Kapitalbedarfs und der optimalen Finanzierung
Abschreibungsplanung
Bestimmung der kalkulatorischen Zinsen
- Geben Sie Beispiele für Klassen von Investitionsarten an und nennen Sie die mit diesen
Investitionsarten verbundenen Probleme.
Lösung:
- Erweiterungsinvestition
- Rationalisierungsinvestition
- Ersatzinvestition
- Sozial
- Umwelt
- Qualität
- Forschung + Entwicklung
3. Im Rahmen der Investitionsplanung wird die Planung von Überhängen als
problematisch bezeichnet.
a) Was sind Überhänge?
b) Welche Probleme können auftreten?
- Im Investitionsplan der Kostenstelle 4711 ist eine Rationalisierungsinvestition geplant.
Auf was hat das Controlling nun zu achten?
Lösung:
- Was sind Überhänge?
Überhänge sind noch nicht abgeschlossene
Investitionsprojekte alter Budgetplanungen.
- Welche Probleme können auftreten?
- Termine der Fertigstellung werden nicht eingehalten.
- Engpaß
- Absatzproblem
- Finanzproblem
- Budgetüberschreitung
- geplante Projekte können wegen Finanzengpaß nicht mehr durchgeführt werden
- Rentabilität der Investition sinkt
4. Eine Firma plant nach dem vorliegenden Investitionsplanung (Abb.2) die
Jahre 94-96. Erläutern Sie:
a) den Begriff Überhang,
b) diskutieren Sie die Investitionen der Budgettitel mit den lfd. Nr. 2-4.
4.2.6. Ergebnisplan
- Der technische Vorstand bietet den Controller, ihm möglichst einfach den Unterschied
zwischen dem Gesamt- und Umsatzkostenverfahren zu erklären.
Lösung:
2. In einem Betrieb werden zwei Arten von Dinosauriern: Tyranosaurus und
Quetzalcoatlus hergestellt. Alle Dinosaurier durchlaufen die Produktionsabteilungen
Spritzen, Entgraten und Malen. Jede Produktionsstufe verfügt über ein eigenes Endlager.
Im Betrieb sind an Einzel- und Gemeinkosten im vergangenen Monat 110.626
DM angefallen.
Der Absatz meldet folgende Verkaufszahlen für die gleiche Periode:
1. 8.000 Tyranosaurus à 12.50 DM/Stück
2. 10.000 Quetzaloatlus à 13.50 DM/Stück
Es ist weiter gegeben:
|
|
Tyranosau. |
Quetzaloa. |
Materialkosten |
|
0,50 |
0,90 |
MGK |
10% |
|
|
Spitzen |
|
|
|
Fertigungslohn |
|
0,30 |
0,20 |
FGK |
120% |
|
|
Leistung in Stück |
|
7.400 |
9.900 |
Entgraten |
|
|
|
Fertigungslohn |
|
0,30 |
0,20 |
FGK |
90% |
|
|
Leistung in Stück |
|
7.300 |
9.800 |
Malen |
|
|
|
Fertigungslohn |
|
0,50 |
0,50 |
FGK |
150% |
|
|
Leistung in Stück |
|
7.500 |
10.200 |
Herstellkosten pro
Stück |
|
|
|
Verwaltung u. Vertrieb |
|
1,00 |
1,00 |
GKZ |
200% |
|
|
a) Berechnen Sie für die einzelnen Produkte Herstellkosten und
Selbstkosten. Basis der Gemeinkosten sind die jeweiligen Einzelkosten.
b) Führen Sie eine kurzfristige Erfolgsrechnung nach dem
Gesamtkostenverfahren durch.
c) Führen Sie eine kurzfristige Erfolgsrechnung nach dem
Umsatzkostenverfahren durch.
d) Wenn eine Abweichung zwischen dem Gesamtkosten- und dem
Umsatzkostenverfahren existiert, welche Ursachen hierfür sind denkbar?
Lösung:
Lösung:
Herstellkosten und Selbstkosten |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dinosaurier Typ: |
Tyrannosaurus |
Quetzalosaurus |
Materialkosten |
0,50 |
|
0,90 |
|
MGK |
10% |
0,05 |
0,55 |
0,09 |
0,99 |
Spritzen |
|
|
|
|
|
Fertigungslohn |
0,30 |
|
0,20 |
|
FGK |
120% |
0,36 |
1,21 |
0,24 |
1,43 |
Entgraten |
|
|
|
|
|
Fertigungslohn |
0,30 |
|
0,20 |
|
FGK |
90% |
0,27 |
1,78 |
0,18 |
1,81 |
Bemalen |
|
|
|
|
|
Fertigungslohn |
0,50 |
|
0,50 |
|
FGK |
150% |
0,75 |
3,03 |
0,75 |
3,06 |
Herstellkosten |
|
3,03 |
|
3,06 |
Verpack. |
|
1,00 |
|
1,00 |
|
GKZ |
200% |
2,00 |
6,03 |
2,00 |
6,06 |
Selbstkosten |
|
6,03 |
|
6,06 |
Gesamtkostenverfahren
|
|
Tyrannosaurus |
Quetzalosaurus |
Gesamt |
Umsatz |
|
|
|
|
|
|
|
Abgesetzte Menge |
8.000 |
|
10.000 |
|
|
|
Preis |
|
12,50 |
100.000 |
13,50 |
135.000 |
|
235.000 |
Kosten |
|
|
|
|
|
|
(110.626) |
Stanzerei |
Menge/Wert |
100 |
121,00 |
100 |
143,00 |
|
264,00 |
Formerei |
Menge/Wert |
(200) |
(356,00) |
(400) |
(724,00) |
|
(1.080,00) |
Lackiererei |
Menge/Wert |
(500) |
(1.515,00) |
200 |
612,00 |
|
(903,00) |
Bestandsveränderung |
|
(1.750,00) |
|
31,00 |
|
(1.719,00) |
Betriebsergebnis |
|
|
|
|
|
120.936 |
Umsatzkostenverfahren
|
|
Tyrannosaurus |
Quetzalosaurus |
Gesamt |
Abgesetzte Menge |
8.000 |
|
10.000 |
|
|
|
Preis / Umsatz |
|
12,50 |
100.000 |
13,50 |
135.000 |
|
235.000 |
Selbstkosten pro Stück / Ges. |
6,03 |
48.240 |
6,06 |
60.600 |
|
108.840 |
Betriebsergebnis |
|
51.760 |
|
74.400 |
|
126.160 |
- Zeigen Sie durch ein selbst gewähltes Beispiel, daß die Vollkostenrechnung bei
Lagerbestandsaufbau zu einem anderen Gewinn führt als bei einer Teilkostenrechnung!
5. Der Marketingleiter Emil Papsi rechnet für eine Absatzmenge von 10.000
Stück mit folgenden Kosten:
* Material 2.000 DM
* Löhne 1.500 DM
und in der Fertigung mit
* variable Gemeinkosten 2.500 DM
* fixe Gemeinkosten 5.000 DM
und im Vertrieb und der Verwaltung mit
* variable Gemeinkosten 2.000 DM
* fixe Gemeinkosten 1.000 DM
a) Wo liegt die Gewinnschwelle, wenn Herr Emil Papsi mein, die 10.000
Stück für 20.000 DM verkaufen zu können.
b) Wie hoch ist der Gewinn bei einer Verkaufsmenge von 6.200 Stück.
c) Die Nachkalkulation stellt fest, die Beschäftigungsabweichung betrug
400 DM. Wieviel Einheiten wurden dann hergestellt?
d) In der Finanzbuchhaltung wird folgende Rechnung aufgestellt:
Umsatz (6.200 Stück) 12.300 DM
Kosten:
Standardherstellkosten 6.820 DM
Abweichungen:
Beschäftigungsabweichung 400 DM
Verbrauchsabweichungen 280 DM
Verwaltungs- und Gemeinkosten 2.300 DM 9.800 DM
Gewinn vor Steuern 2.500 DM
Wie ist dieses Ergebnis in bezug auf b) zu interpretieren?
Lösung:
a) Wo liegt die Gewinnschwelle, wenn Herr Emil Papsi mein, die 10.000
Stück für 20.000 DM verkaufen zu können.
Auflösen der Kosten in variable und fixe Kosten:
* Material 2.000 DM
* Löhne 1.500 DM
* variable Gemeinkosten 2.500 DM
* variable Gemeinkosten 2.000 DM 8.000 DM
* fixe Gemeinkosten Fertigung 5.000 DM
* fixe Gemeinkosten Vertrieb und der Verwaltung 1.000 DM 6.000 DM
Hieraus erhält man die Kostenfunktion: K(x) = 6.000 + 0,8*x
Im break-even gilt: K(x) = U(x)
6.000 + 0,8 * x = 2 * x
6.000 = 1,2 * x
x = 5.000
- Wie hoch ist der Gewinn bei einer Verkaufsmenge von 6.200 Stück.
Gewinn = Umsatz - Kosten
G = 2*6.200 -(6.000 + 0,8 *6.200) = 1.440
c) Die Nachkalkulation stellt fest, die Beschäftigungsabweichung betrug
400 DM. Wieviel Einheiten wurden dann hergestellt?
Bei einer geplanten Produktion von 10.000 Stück betragen die Plankosten
KSoll (10.000) = 6.000 + 0,8 * 10.000 = 14.000
kverr. = = 1,40
Die Beschäftigungsabweichung ist definiert durch: KSoll - KVerr.
400 = 6.000 + 0,8 * xIST - 1,4 * xIST
xIST = 5.600 / 0,6 = 9.333
d) In der Finanzbuchhaltung wird folgende Rechnung aufgestellt:
Umsatz (6.200 Stück) 12.300 DM
Kosten:
Standardherstellkosten 6.820 DM
Abweichungen:
Beschäftigungsabweichung 400 DM
Verbrauchsabweichungen 280 DM
Verwaltungs- und Gemeinkosten 2.300 DM 9.800 DM
Gewinn vor Steuern 2.500 DM
Wie ist dieses Ergebnis in bezug auf b) zu interpretieren?
4.3. Budgetkontrolle
1. Murksel betreibt eine KFZ-Werkstatt. Er ist Spezialist für Recycling.
Er kauft alte KFZ zum Preis von 500.- DM pro Stück ein. Aus vier Altwagen entsteht ein
Gebrauchtwagen. Murksel beschäftigt einen Mechaniker, dem er monatlich 3.500.- DM zahlt.
Im letzten Jahr arbeitete der Mechaniker 1.500 Std. und fertigte 20 Gebrauchtwagen, die
Murksel für je 7.500.- DM pro Stück verscherbelte. Pro Gebrauchtwagen fielen für
Zukaufteile je Gebrauchtwagen 1.000.- DM an. An sonstigen Kosten (Abschreibung) hatte
Murksel 10.000.- DM aufzubringen.
Zur Finanzierung seines Unternehmens benötigte Murksel 200.000 .- DM.
140.000 .- DM brachte er als Eigenkapital ein, den Rest finanzierte er mit Fremdkapital zu
einem Zinssatz von 10 % p.a.
a) Erstellen Sie die Gewinn und Verlustrechnung.
b) Ermitteln Sie - die Eigenkapitalrentabilität,
- die Gesamtkapitalrentabilität,
- die Umsatzrentabilität und
- die Arbeitsproduktivität des Mechanikers.
Musterlösung:
Aufwand |
Betriebsergebnis |
Ertrag |
|
|
KFZ - Werkstatt Murksel |
|
20
* 4 |
Altwagen |
40.000 |
|
Verkauf |
150.000 |
|
Mechaniker |
42.000 |
|
|
|
|
Zukaufteile |
20.000 |
|
|
|
|
Abschreibung |
10.000 |
|
|
|
|
FK
Zinsen |
6.000 |
|
|
|
|
Gewinn |
32.000 |
|
|
|
|
|
150.000 |
|
|
150.000 |
- Eigenkapitalrendite = =
= 22,85 %
Gesamtkapitalrendite = = = 19,00 %
Umsatzrendite = = = 21,33 %
Arbeitsproduktivitat = = = 60 DM/Std.
Nebenrechnung Wertschöpfung:
Umsatz : 150.000 DM
- Fremdbezug : 60.000 DM
Wertschöpfung : 90.000 DM
4.4. Budgetsteuerung
1. In einem Handelsbetrieb liegt das durchschnittliche
Gewinn/Umsatzverhältnis bei 40 %. Für einen Jubiläumsverkauf werden die Preise generell
um 10 % gesenkt. Um wieviel Prozent muß der Umsatz steigen, wenn das bisherige
Gewinniveau gehalten werden soll.
4.5. Umbruch der Budgetplanung in den BAB
5. Periodische Berichterstattung
5.1. Analyse des BAB
1. Die Monatsproduktion von 12.000 Dinosauriern hat in einem kleinen
Betrieb durchschnittlich verursacht:
- Fertigungsmaterial: 200 kg Rohware zu je 5.-DM/kg.
- Fertigungslohn: 500 Std. zu je 18.- DM/Std.
- Fertigungsgemeinkosten 1.000; es wurde ein
Normalgemeinkostenzuschlag von 2 DM/Std. gebildet.
in der folgenden Abrechnungsperiode wurden für die Monatsproduktion
tatsächlich verbraucht:
- Fertigungsmaterial: 210 kg Rohware zu je 5.20.- DM/kg.
- Fertigungslohn: 500 Std. zu je 18.50 DM/Std.
- Fertigungsgemeinkosten 900.
a) Ermitteln Sie die Kostenabweichung pauschal.
b) Ermitteln Sie die Kostenabweichung differenziert nach Preis- und
Mengenabweichung und stellen Sie die Abweichungen grafisch dar.
c) Der Betrieb erwartet , daß im nächsten Monat 30 % mehr abgesetzt
werden kann. Er erhöht daher die Produktion entsprechend. Ermitteln Sie die neuen
Normalkosten, wenn die fixen Fertigungsgemeinkosten 2.000.- DM betragen.
d) Tatsächlich wurden 13.000 Dinosaurier hergestellt. Ermitteln Sie die
Beschäftigungs-, Preis- und Mengenabweichung.
2. In einem Betrieb sind die Soll-Kosten durch die Kostengleichung:
K(x) = 10.000 + 5x gegeben. Ermitteln Sie den Vollkostenverrechnungssatz
für eine Ausbringungsmenge von 5.000 Stück. Angenommen es wurden 4.800 Stück
tatsächlich produziert und verkauft. Wie hoch ist dann die Beschäftigungsabweichung?
KSoll (5.000) = 10.000 + 5 * 5.000 = 35.000 DM
k (x) = K (x) / x = 35.000 / 5.000 = 7.- DM / ME
Ksoll (4.800) = 10.000 + 5 * 4.800 = 34.000 DM
Kverrechnet (4.800) = 7.- * 4.800 = 33.600 DM
Beschäftigungsabweichung = 400 DM
Aufgabe 3.1 (Reutlingen 08.04.2000)
- Die Controller werden gerne mit den Steuerleuten auf einem Schiff verglichen! Warum?
Sie hätten an folgende Punkte denken sollen:
Standortbestimmung IST-Ermittlung
Route planen Planung
Analyse des Zustandes Soll-Ist_Vergleich
- Dem Controller liegt der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) einer Kostenstelle vor. Ihm
fallen diverse Abweichungen (Soll gegenüber IST) auf. Was sollte er in einem solchen Fall
in die Wege leiten?
Überprüfung der Wirtschaftlichkeit
Verbrauchsanalyse = Preisanalyse + Mengenanalyse
Beschäftigungsanalyse
5.2. Management-IFO-System
5.3. Quartals-Ergebnisrechnung und Vorschau
5.4. Berichterstattung auserwählter Personenkreise
1. Die Geschäftsleitung wünscht eine grafische Monatsdarstellung der
Auftragseingänge. Die Controllingabteilung legt folgenden Entwurf vor. Welche
Verbesserungsvorschläge haben Sie bei der Durchsprache dieses Entwurfs ? Zeichnen Sie
Ihre Verbesserungsvorschläge in ein.
Lösung: Legende, Beschriftung, Verteiler, Hersteller, Datum,
Dimensionen, Tabelle, Vergleichszahlen, Analyse, Alarmkennzahlen, Achtung
Schwarz-Weiß-Kopie
- Manch erfahrenen Managern liest eine grafische Berichterstattung besonders kritisch.
Warum?
Lösung:
- trügerische Basis (vorgegaukelte Genauigkeit
- Illusionen (Hintergrundbilder, falsche Beziehungen, Farben)
- Manipulation (Achsen - ziehen, stauchen, abschneiden, in Abschnitte zerlegen)
- dreidimensional (Drehen, Sichtwinkel)
- Skizzieren Sie die wesentlichen Elemente einer grafischen Berichterstattung!
4. Das Controlling bemüht sich durch grafische Elemente die
Berichterstattung zu verbessern. Skizzieren Sie am Beispiel der Entwicklung der
Rentabilität des betriebsnotwendige Kapital eine tabellarisch-grafische Berichterstattung
mit den wesentlichen Controllingdaten.
Lösungshilfe:
Rentabilität des betr. Kapitals =
6. Elemente des Controlling
6.1. Elemente des operativen Controlling
6.1.1. Grundlagenanalyse
6.1.2. ABC - Analyse
1. Der Controller eines Unternehmen beauftragt den ISGM-Praktikanten
Thomas Gläubig eine Analyse der Kundenaufträge vorzunehmen und einen Kommentar
abzugeben.
Dieser stellt folgende Verteilung der Kundenaufträge fest:
|
Auftragsgruppen |
Kundenaufträge |
Gruppenumsatz |
|
|
|
in TDM |
|
bis 100 DM |
125 |
10 |
|
über 100 bis 1.000 DM |
60 |
30 |
|
über 1.000 bis 5.000 DM |
8 |
30 |
|
über 5.000 bis 10.000 DM |
14 |
100 |
|
über 10.000 |
2 |
30 |
6.1.3. Kennzahlensysteme
1. Dem Controlling liegt folgende bereinigter Jahresabschluß vor:
Bilanz der Waldseer zum 17.09.93
Aktiva Passiva
Immobilien 700 gezeich. Kapital 1.000
Anlagen 200 Rücklagen 500
Maschinen 400 Gewinnvortrag 270
Rohstoffe 370 Pensionsrückst. 50
Fertigerz. 200 Darlehn 50
Debitoren 300 Verbindlichkeiten 420
Kasse 120
2.290 2.290
Gewinn- und Verlustrechnung
Aufwand Ertrag
Materialaufwand 400 Verkaufserlöse 1.720
Gehälter 250
Löhne 250
Abschreibungen 115
Zinsen 35
sonst. Aufwand 400
Gewinn 270
1.720 1.720
Berechnen Sie die Gesamtkapitalrentabilität (ROI) anhand des beigefügten
DU-PONT-Schemas.
2. Definieren und diskutieren Sie die Absatzkennzahl:
Auftragseingangsquote.
4. Ein Betrieb weist folgende Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung auf:
Bilanz zum 31.12.97 |
|
Gewinn- und Verlustrechnung 1997 |
Aktiva |
|
|
Passiva |
|
Aufwand |
|
|
Ertrag |
Anlagevermögen |
6.000 |
Eigenkapital |
24.000 |
|
Wareneinsatz |
6.000 |
Erlöse |
20.000 |
Umlaufvermögen |
37.600 |
Schulden |
16.000 |
|
Löhne |
9.440 |
|
|
|
|
Gewinn
1996 |
3.600 |
|
Zinsen |
960 |
|
|
|
43.600 |
|
43.600 |
|
Gewinn |
3.600 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Ermitteln Sie die Eigenkapitalrentabiltität
- Ermitteln Sie die Gesamtkapitalrentabilität
- Wie hoch ist die Eigenkapitalquote ?
- Was versteht man unter einem ROI ?
6.1.4. Checklistentechnik
6.1.5. Gewinnschwellenanalyse, Technizitätsanalyse, Kostenvergleich
1. Die Firma Verkaufgut, deren fixe Kosten 50.000.- DM betragen, stellt
fest, daß eine Steigerung des Umsatzes von 300.000 DM auf 400.000 DM den Gewinn um 30.000
DM erhöht. In beiden Fällen liegt der Umsatz über dem break-even-Punkt.
Ermitteln Sie den break-even-Punkt!
2. Die Messebau AG vertreibt drei verschiedene Verbindungsköpfe für
Rohrprofile. Die Kosten- und Leistungsrechnung hat folgende Daten für das Budgetjahr
aufbereitet:
|
Kosten- |
geplante |
Geplante |
Verkaufs- |
geplante |
geplante |
|
Träger |
Verkaufs- |
Produktions- |
preis |
proportionale |
Fixkosten je |
|
|
menge |
Menge |
|
Gesamt- |
Kostenträger |
|
(Nr.) |
(Stück) |
(Stück) |
(in DM/Stück) |
kosten (DM) |
(DM) |
|
101 |
30.000 |
31.000 |
15 |
279.000 |
155.000 |
|
102 |
16.000 |
15.000 |
18 |
105.000 |
135.000 |
|
103 |
10.000 |
10.000 |
24 |
170.000 |
30.000 |
a) Ermitteln Sie für jeden Verbindungskopf jene Verkaufsmenge und
DM-Erlös, der notwendig ist die fixen Kosten je Kostenträger zu decken.
b) Welchen Deckungsbeitrag liefern die Verbindungsköpfe zur
Fixkostendeckung:
- des Kostenträgers (101, 102, 103),
- der Produktgruppe Verbindungsköpfe,
- des Gesamtunternehmens ?
3. Herr Homo Ökonomikus stößt im Focus auf die Anzeige der Alsa GmbH
(Abbildung I). Bisher brennen im Haushalt von Herrn Ökonomikus konventionelle Birnen
(KB). Nun überlegt er ob er diese in "Bright Eyes" (BE) umtauscht.
Er geht von folgenden Daten aus:
|
(BE)
|
(KB)
|
Preis
|
27,90 DM
|
1,50 DM
|
Lebensdauer
|
5.000 Std
|
500 Std
|
Stromverbrauch
(bei gleicher Leistung)
|
18 Watt
|
75 Watt
|
Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen sind der Preis einer
Kilowattstunde von 0,20 DM/kWh, eine Benutzungsdauer von 500 Std/Jahr, und ein
Betrachtungshorizont von 10 Jahren.
a) Erstellen Sie eine Zahlungsreihe für die Birnen (BE) und (KB) wenn
unterstellt wird, daß die Stromrechnung zum jeweiligen Jahresende, d.h. zu Beginn der
Folgeperiode fällig wird.
b) Herr Ökonomikus hat in seinem Haushalt 15 Birnen. Ermitteln Sie die
Stromkosten eines Jahres für (BE) und (KB).
c) Nach welchem Zeitraum wird die Birne (BE) preiswerter als (KB) ?
4 Roman Ökonomikus überlegt ob er sich eine Osram Dulux EL mit 7 Watt
Leistung zu 29,80 DM kaufen oder bei der herkömmlichen Glühbirne mit 40 Watt Leistung zu
1,30 DM bleibt soll. Dem Osram Prospekt entnimmt er folgende zusätzliche Information: Die
Lebensdauer einer Dulux EL beträgt durchschnittlich 8.000 h, die einer konventionellen
Glühbirne ca. 1.000 h. Der Preis pro KWh beträgt -.24 DM.
a) Ermitteln Sie den Break-Even !
b) Roman Ökonomikus schätzt die durchschnittliche Brenndauer pro Tag auf
4 Stunden. Wann hat sich die Lampe rentiert ?
5. Lohnt sich ein Diesel? Benziner und Diesel stehen in einem
Konkurrenzverhältnis - höhere Anschaffungspreise, höhere Kfz-Steuer, aber niedrigere
Kraftstoffpreise und niedrigerer Verbrauch. Bitte führen Sie einen Kostenvergleich für
folgende Kraftfahrzeuge durch:
Typ
|
Benziner: Golf CL
|
Diesel: Golf D
|
Anschaffung
|
24.655.-
|
26.075.-
|
Steuer pro 100 ccm
|
13,20
|
37,10
|
Sprit: DM pro Liter
|
1,55
|
1,14
|
Verbrauch lt. Herst.
|
7,5 l/100 KM
|
5,8 l/100 KM
|
6. Gegeben ist die Kostenfunktion (ZKL-Funktion)
K(x) = 0,002 x3 -0,18 x2 +7,6 x [DM/ZE]
a) Bestimmen Sie die Mengen-Kosten-Leistungsfunktion (MKL-Funktion).
b) Bestimmen Sie das Kostenminimum!
c) Ein Unternehmen verfügt über zwei baugleiche Maschinen. Stellen Sie
in einem Koordinatensystem den Kostenverlauf im Rahmen eines Anpassungsprozeß (es werden
unterschiedliche Tagesmengen produziert) dar. Gehen Sie hierbei von einem 8 Stundentag
aus.
d) Was ändert sich, wenn die Maschinen nicht baugleich sind?
7. Ein Unternehmen hat sich die Frage: Handelsvertreter H oder
Reisender R für den Verkaufsbezirk A" aufgrund eines Kostenvergleichs für den
Handelsvertreter entschieden. Ausgangspunkt für diese Entscheidung waren die folgenden
Kostendaten:
FR = 3.500 GE; qR = 1 % vom Umsatz;
FH = 1.500 GE; qH = 3,5 % vom Umsatz;
Der Preis p für das Produkt wird mit 120 GE angegeben. Weitere Kosten je
Produkteinheit betragen 80 GE.
Welche Schätzungen hinsichtlich der Absatzmenge im Verkaufsbezirk A und
der Verkaufsleistung von H und R liegen der Entscheidung zugrunde ?
6.1.6. Wertanalyse/Nutzenwertanalyse/Gemeinkostenwertanalyse
6.1.7. Zero-Base-Budgeting
1. Was versteht man unter ZBB ? Wie geht man bei einer ZBB vor?
2. Im Rahmen einer ZBB-Planung wird oft von 1/3, 2/3 und 3/3 -
Planansätzen ausgegangen.
a) Erläutern Sie dieses Planungsvorgehen !
- Wie paßt dieses Planungsvorgehen in das Konzept der Planung auf der "Grünen
Wiese" ?
3. In welchen Fällen lassen sich Kosten mit Hilfe des Zero-Base-Budgeting
(ZBB) planen ? Beschreiben Sie die Vorgehensweise an einem eigenen Beispiel und nehmen Sie
kritisch Stellung zur Planungsmethode.
Lösung:
6.1.9. Kostenrechnungssysteme
6.1.9.3 Plankostenrechnung
1. In einer Kostenstelle: Dreherei wurden folgende Jahreskosten
geplant:
- kalkulatorische Miete 27 TDM
- kalkulatorische Zinsen 35 TDM
- Meistergehalt incl. PNK 110 TDM
- Fertigungslöhne 240 TDM
- Wartung 15 TDM
- Energie 15 TDM
- sonstige Kosten 45 TDM
a) Ermitteln Sie den Fixkostenblock, wenn davon ausgegangen wird das 1/3
der Fertigungslöhne, 2/3 der Wartung, 1/5 der Energiekosten und 40 % der sonstigen Kosten
Fixkostencharakter haben.
b) Die Planbeschäftigung der Kostenstelle beträgt 4.000
Fertigungsstunden. Ermitteln Sie bitte den Vollkostenverrechnungssatz.
c) Ermitteln Sie den Teilkostenverrechnungssatz (variable Kosten pro
Fertigungsstunde).
d) Welche Auswirkungen hat eine Beschäftigungsänderung auf den
Vollkosten- bzw. Teilkostenverrechnungssatz. Gehen Sie hierbei von 5.000 Fertigungsstunden
aus.
Musterlösung:
|
Gesamtkosten |
Fixe Kosten |
Variable Kosten |
kalkulatorische Miete |
27 TDM |
27 TDM |
|
kalkulatorische Zinsen |
35 TDM |
35 TDM |
|
Meistergehalt incl. PNK |
110 TDM |
110 TDM |
|
Fertigungslöhne |
240 TDM |
80 TDM |
160 TDM |
Wartung |
15 TDM |
10 TDM |
5 TDM |
Energie |
15 TDM |
3 TDM |
12 TDM |
sonstige Kosten |
45 TDM |
18 TDM |
27 TDM |
Gesamtkosten |
487 TDM |
283 TDM |
204 TDM |
b) Vollkostenverrechnungssatz k = = = 121,75 DM
c) Teilkostenverrechnungssatz kv = = = 51,00 DM
d) K(x) = KF + kv * x
K(5.000) = 283 TDM + 51,00 DM/Std. * 5.000 Std. = 538.000 DM
Vollkostenrechnung
k(5.000) = 538.000 DM / 5.000 Std. = 107,60 DM/Std. (Fixkostendegression)
Teilkostenverrechnung zeigt keine Wirkung in den Stückkosten
2. Erläutern Sie das Kosten - Problem der Beschäftigungsabweichung !
6.1.9.4. Vollkostenrechnung
6.1.9.5. Teilkostenrechnung
1. In Diskussionen über Vollkosten/Teilkosten wird oft von der
Überlegenheit einer dieser Kostenrechnungsarten gesprochen.
a) In welchen Fällen ist die Vollkostenrechnung der Teilkostenrechnung
überlegen?
b) In welchen Fällen ist die Teilkostenrechnung der Vollkostenrechnung
überlegen?
6.1.9.6. Prozeßkostenrechnung
6.2. Elemente des strategischen Controlling
1. Die strategische Planung soll den Unternehmensbestand
sicherstellen. Nehmen Sie zu dieser Aussage kritisch Stellung und stellen Sie
unterstützende Methoden und Handwerkszeuge des Controlling hierfür vor.
4. Bestimmen Sie das Umsatz- und Gewinnmaximum für Copy I auf dem
beigefügten Blatt. Sofern Angaben fehlen, treffen Sie bitte geeignete.
6.2.0. Szenario-Technik
6.2.1. GAP - Analyse
6.2.2. Potentialanalyse
6.2.3. Geschäftsfeldkonzept
6.2.4. Portfolio - Konzept
1. Beschreiben Sie bitte die
Matrix der Boston Consulting Group und diskutieren Sie die hierzu passenden
Normstrategien.! (15 Punkte)
Inhalte einer guten Lösung. Sie hätten an folgendes Denken müssen
- Achsen beschreiben
- Stars
- ?
- Cash Cow
- Pure Dogs
- Flächen
Im weichen Portfolio (siehe Abbildung 26) sind für die vier Felder
bereits Normstrategien empfohlen.
- Selektiv fördern - aufbauen
- Erhalten
- Melken
- Aussteigen - Auflösen
2. Schalter, ein Hersteller von Fahrradschaltungen hat dem Praktikanten
Waldsee folgende Umsatzdaten zur Analyse überlassen:
mountain bike |
Schalter |
Konkurrent A |
Konkurrent B |
Umsatz t-1 |
100.000 |
50.000 |
120.000 |
Umsatz t |
120.000 |
50.000 |
120.000 |
Rennschaltung |
Schalter |
Konkurrent A |
Konkurrent B |
Umsatz t-1 |
80.000 |
120.000 |
160.000 |
Umsatz t |
88.000 |
120.000 |
200.000 |
Tourenschaltung |
Schalter |
Konkurrent A |
Konkurrent B |
Umsatz t-1 |
200.000 |
50.000 |
75.000 |
Umsatz t |
202.000 |
55.000 |
78.000 |
Wie würden Sie die Situation von der Firma Schalter beurteilen? Führen
Sie bitte eine geeignete Analyse durch!
Praktikant Klever ermittelt für die Zeiträume t-2, t-1 und t0 den
relativen Marktanteil.
|
Wir |
Konkurrent A |
Konkurrent B |
Rel. Marktanteil t-2 |
0,8 |
0,4 |
1 |
Rel. Marktanteil t-1 |
1,2 |
0,8 |
1 |
Rel. Marktanteil t0 |
1,2 |
1 |
0,75 |
und das Wachstum von Periode zu Periode
|
Wir |
Konkurrent A |
Konkurrent B |
Marktwachstum t-2 |
15 % |
0 % |
- 3,8 % |
Marktwachstum t-1 |
12 % |
60 % |
- 25 % |
Marktwachstum t0 |
20 % |
33 % |
-10 % |
Die Positionierung im Portfolio steht damit fest. Nun ist der Maßstab
für die Kreise festzulegen. Für den Umsatz gilt: U = p * . Stellt man nach d um so erhält man: d = .
Meist wird der Umsatz mit einem Faktor multipliziert um vernünftige Durchmesser zu
erhalten (hier 1/80.000).
|
Wir |
Konkurrent A |
Konkurrent B |
Durchmesser U t-2 |
1,3 |
0,9 |
1,4 |
Durchmesser U t-1 |
1,4 |
1,1 |
1,3 |
Durchmesser U t0 |
1,5 |
1,4 |
1,2 |
Jetzt kann das Portfolio erstellt werden.
Bitte überlegen Sie, wie wir, Konkurrent A und Konkurrent B dastehen. Von
welchen Konkurrenten geht die größere Gefahr aus? Konkurrenzanalyse und Portfolio
Analyse gehen hier Hand in Hand.
6.2.5. Lebenszyklus
- Beschreiben Sie einen Lebenszyklus und nehmen Sie kritisch zur Modellaussage Stellung !
Der Produktlebenszyklus ist lediglich ein Versuch zur Erklärung und
Veranschaulichung des Gesetzes des "Werdens und Vergehens".
Abbildung 19 zeigt das Modell des "klassischen
Produktlebenszyklus". Dieser hat folgende Phasen:
- Die Einführungsphase beginnt mit dem Markteintritt des Produktes. Die Kaufbereitschaft
des Handels und der Kundschaft (Innovatoren - Erstkäufer) nimmt zögernd zu. Am Ende der
Phase durchbricht das Produkt den Break-even.
- In der Wachstumsphase steigt der Umsatz überproportional an. Tests und Berichte in
Zeitschriften, Mund-zu-Mund-Werbung zufriedener Kunden tragen zu diesem Wachstum bei. Als
Ende der Phase wird der Wendepunkt der Umsatzkurve angesehen. Die Umsatzrentabilität
erreicht hier ebenfalls ihren Höhepunkt. Die Konkurrenz auf dem Markt nimmt zu.
- Während der Reifephase wächst der Umsatz weiter an. Das Umsatzwachstum jedoch
stagniert und sinkt bereits. Die Umsatzrentabilität geht zurück. In dieser Phase ist im
Regelfall der Cash Flow am größten. Man spricht daher auch von der Cash Cow Periode
(siehe hierzu auch Portfolio Analyse)
- Nach der Reife folgt die Sättigungsphase. Das Umsatzmaximum wird erreicht. Der
Konkurrenzdruck ist in dieser Phase am höchsten. Umsätze lassen sich hier nur noch zu
Lasten der Konkurrenz steigern. Der Gewinn geht zurück. Die ersten Kunden wie auch
Unternehmen kehren dem Markt den Rücken. Der Verfall des Marktes setzt ein.
- Die letzten zwei Phasen, Verfall und Absterben, werden von einigen Autoren als
Degenerationsphase bezeichnet. Die Lebenszeit der Erzeugnisse ist abgelaufen.
Kritisch stellt Meffert hierzu fest:
- Das Konzept hat keine Allgemeingültigkeit,
- Gesetzmäßigkeiten liegen nicht vor,
- die Kriterien der Phasenabgrenzung sind problematisch und
- Marketingmaßnahmen und Konkurrenz beeinflussen den Zyklus.
Literatur zum Produktlebenszyklus
Engelhardt W.H., Produktlebenszyklus- und Substitutuionsanalsyse, in:
Hrsg. Szyperski N. u.a., HWPlan, Stuttgart 1989
Freudemann H., Planung neuer Produkte, Stuttgart 1965
Hieber W.L., Lern- und Erfahrungskurveneffekte und ihre Bestimmung in
der flexibel automatioschen Produktion, München 1991
Hoffmann K., Der Produktlebenszyklus, Eine kritische Analyse, Freiburg
1972
Meffert H., Interpretation und Auswertung des
produktlebenszyklus-Konzepts. In: Neuere Ansätze der Marketingtheorie, Festschrift zum
80. Geburtstag von Otto Schnutenhaus, Hrsg. Hammann P., u.a., Berlin 1974 S. 85-135
2. Der Inhaber eines mittleren Betriebes erklärt seiner Bank stolz, daß
sein Betrieb nur Produktarten mit hohem Marktwachstum herstellt. Darauf erwidert der
Banker: "Dann werden sie bald in ernste Liquiditätsschwierigkeiten sein!" Dem
wird vom Betriebsinhaber vehement widersprochen. Etwas besseres als Produkte mit hohem
Marktwachstum zu haben, könne einem Betrieb doch gar nicht passieren, gerade in der
heutigen Zeit.
Wem stimmen Sie zu? Warum?
An folgendes könten Sie denken!
Liquidität definieren
Cash flow und Verwendung
Selbstfinanzierungskraft
Produktlebenszyklus
Boston-Matrix
6.2.6. Erfahrungskurve
1. In einem Industriebetrieb der Autozulieferung stehen Verhandlungen für
einen Rahmenvertrag an. Bisher bezahlte der Automobilhersteller pro Teil 160 DM. Der
Einkäufer setzt dem Lieferanten mit der Erfahrungskurve unter Druck und führt aus, daß
dieser kumulativ seit der letzten Preisverhandlung eine Verdoppelung der Produktion habe.
Aus diesem Grund könne er nur einen Preis von 128 DM akzeptieren.
Die Kalkulation beim Zulieferer geht für eine Produktionsmenge von 5.000
Stück von folgendem Datenkranz aus:
kalkulatorische Miete |
20 TDM |
kalkulatorische Zinsen |
35 TDM |
kalkulatorischer Unternehmerlohn |
110 TDM |
Fertigungslöhne |
200 TDM |
Material und Zulieferteile |
200 TDM |
Wartung |
15 TDM |
Energie |
20 TDM |
sonstige Kosten |
140 TDM |
Ermitteln Sie die Preisuntergrenze des Lieferanten. In wieweit kann im
obigen Fall das Konzept der Erfahrungskurve angewendet werden ?
Durchschnittskosten nach Einschwingungsphase im Lernkurvenkonzept: k(x) =
a x-b
Lösung:
Kostenart |
Vollkosten |
Teilkosten OG |
Teilkosten UG |
kalkulatorische Miete |
20 TDM |
|
|
kalkulatorische Zinsen |
35 TDM |
|
|
kalkulatorischer Unternehmerlohn |
110 TDM |
|
|
Fertigungslöhne |
200 TDM |
200 TDM |
200 TDM |
Material und Zulieferteile |
200 TDM |
200 TDM |
200 TDM |
Wartung |
15 TDM |
15 TDM |
|
Energie |
20 TDM |
20 TDM |
20 TDM |
sonstige Kosten |
140 TDM |
140 TDM |
|
Gesamtkosten |
740 TDM |
575 TDM |
420 TDM |
Erfahrungskurve laut Einkäufer:
K(2x) = 0,8 K(x) , daraus folgt: 0,8 = 2-b mit:
b = - 0,321928
K(x) = a x -b = 128/1600,321928 a = 655,7166
Kritik: fremd bezogene Leistungen, wie Energie, Material und
Zukaufteile unterliegen im Regelfall nicht der Erfahrungskurve. Gleiches gilt auch für
die kalkulatorischen Kosten und die Wartung.
Erfahrungskurve laut Lieferant:
Fertigungslöhne |
200 TDM |
50 % der sonstige Kosten |
70 TDM |
Erfahrungskurven relevant |
270 TDM |
Die Stückkosten betragen 270 TDM/5.000 Stück = 54 DM/Stück. Wendet man
hierauf die Erfahrungskurve an, erhält man bei einer 80% Erfahrungskurve und
Verdoppelung: 80% von 54 DM = 43,2 DM. Die Differenz ist 10,80 DM. Diese Differenz kann
weitergegeben werden. Untergrenze somit 137,20 DM.
Kritik: offen bleibt, ob der Lieferant bei seinen Lieferanten
ebenfalls die Erfahrungskurve anwenden kann und ob er die Macht hat entsprechend diese
Kostensenkung einzufordern.
2. Die GEA - ein Hersteller für Briefverteilanlagen - plant aufgrund
eines Großauftrages für die nächste Periode eine Produktion von 50
Briefverteilanlagen/Periode. Diese Zahl entspricht der bisher insgesamt produzierten
Menge.
Eine Briefverteilanlage besteht aus mehreren Transportstrecken, die mit
Rollen unterlegt sind, auf der die Briefe befördert werden (Produktionskoeffizient: 40
Rollen/Briefverteilanlage). Auch diese Rollen wurden bisher in Eigenproduktion gefertigt
und gingen mit 8 GE/Rolle (GE = Geldeinheiten, z.B. DM) in die Kalkulation der
Briefverteilanlagen ein. Auf einen Fremdbezug der Rollen wurde bisher verzichtet, da der
einzige Lieferant L stets einen höheren Stückpreis von 9 GE/Rolle verlangte.
Die Kostensituation bei der Produktion von Rollen entwickelt sich bei L
und bei der GEA bezüglich der Erfahrungskurve identisch. Für die Stückkosten k in
Abhängigkeit von der kumulierten Produktionsmenge Mk gilt:
k(Mk) = 187,51 Mk-0,415
a) Um wieviel Prozent sinken die Stückkosten in diesem Falle bei einer
Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge?
b) Wieviel Prozent der Stückkosten hat L bisher im Durchschnitt bei der
Preiskalkulation aud die Stückkosten zugeschlagen (Gewinnzuschlag), wenn davon
ausgegangen wird, daß L bisher insgesamt 4.000 Rollen produziert hat?
c) L plant in der nächsten Periode seine Kapazität voll auszuschöpfen
und 3.600 Rollen zu produzieren. Wieviel Prozent darf der Gewinnzuschlag bei L in der
nächsten Periode höchstens betragen, damit bei der Gea aus Stückkostenüberlegungen
heraus Indifferenz zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug besteht?
- Welche anderen Faktoren spielen bei einer Entscheidung "make or buy" eine
Rolle?
Lösung GEA
a) k(50) = 187,51 * 50-0,415 = 36,98 DM
k(100) = 187,51 * 100-0,415 = 27,73 DM
wenn 36,98 DM = 100%, dann 27,73 DM = 75%
d.h., die Stückkosten sinken um 25% bei einer kummulativen Verdoppelung
der Ausbringung.
b) k(4.000) = 187,5 * 4.000-0,415 = 6,00 DM
wenn 6,00 DM = 100%, dann 9,00 = 150%
L kalkulierte mit einem Gewinzuschlag von 50 %
- GEA hatte bisher 2.000 Rollen produziert. Geplant sind 4.000 Rollen. Der Stückpreis
beträgt hierfür 6,00 DM.
L plant 7.600 Rollen
k(7.600) = 187,5 * 7.600-0,415 = 4,60 DM
um ein indifferentes Angebot abzugeben, kann L nur 6,00 DM verlangen. Der
Gewinnzuschlag beträgt dann 1,40 DM Dies entspricht 30,43 %:
4. Die Turbodüse GmbH stellt hochwertige Einspritzpumpen her. Herr Geier,
ihr Verkaufsleiter, befindet sich augenblicklich in äußerst harten Preisverhandlungen
mit Logas, einem knallharten Einkäufer. Der Kunde verlangt für das Zustandekommen eines
zweiten Anschlußauftrages erhebliche Preiszugeständnisse.
Folgende Informationen wurden durch das Controlling Herrn Geier zur
Verfügung gestellt:
* Am 3.2.1993 kam eine erster Vertrag über die Lieferung von 10.000
Einspritzpumpen zustande. Die Turbodüse GmbH beschaffte damals zur Produktion speziell
dieser Pumpe eine CNC-Drehbank für 750.000.- DM.
* Je Pumpe fallen (und fielen) 140 DM Rohmaterialkosten an. Der
Anschaffungspreis der Spezialmaschine konnte durch die Produktion der ersten 10.000 Stück
voll wiedergewonnen werden. Für den ersten Auftrag wurden insgesamt 5 Mill. DM erlöst,
was einer Umsatzrendite von 15 % vor Steuern entspricht.
* Wegen der vom Kunden geltend gemachten Lern- und Erfahrungskurve für
alle oben nicht genannten Kosten sah sich die Turbodüse GmbH ghhezwungen, den am
1.04.1994 zustande gekommenen Anschlußauftrag über ebenfalls 10.000 Pumpen zu
ungünstigen Konditionen abzuschließen; dabei wurde von folgender Kalkulation
ausgegangen:
140.- DM Rohmaterialeinsatz
168.- DM sonstige Kosten
+ 70.- DM Gewinnzuschlag .
378.- DM Verkaufspreis pro Pumpe
* Im zweiten Anschlußauftrag geht es um weitere 15.000 Pumpen. Die
Geschäftsleitung der Turbodüse GmbH verlangt von Herrn Geier eine Mindestrendite von 15
% vor Steuern.
a) Angenommen, Herr Geier geht von den bekannten Lern- und
Erfahrungseffekten aus. Mit welchen Mindestpreisvorstellungen wird er dann unter
den gegebenen Bedingungen in die Verhandlung gehen?
b) Nehmen Sie allgemein zum Konzept der Lern- und Erfahrungskurve kritisch
Stellung!
Musterlösung
Kalkulation des ersten Vertrages:
Menge: 10.000 Stück
Umsatz: 5.000.000 DM
Hieraus erhält man als Preis: p(x) = = 500
DM/Stück
|
Rohmaterial |
140,00 |
|
|
AfA |
75,00 |
|
+ |
Sonstige Kosten |
210,00 |
Zu ermitteln |
= |
Selbstkosten |
425,00 |
|
+ |
Gewinnzuschlag |
75,00 |
15 % Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz) |
= |
Preis |
500,00 |
|
Somit lässt sich die Erfahrungskurve
bestimmen:
Ermittlung von b:
k(x) = a * x b k(2x) = 80 % * k(x)
hieraus erhält man: 2-b
= 0,8 -b *log 2 = log 0,8 b = 0,321928
Ermittlung von a:
k(x) = a * 10.000-0,321928 = 210
Probe: k(10.000) = 210 richtig
k(20.000) = 168 richtig
Kalkulation des neuen Auftrags:
Volumen 15.000 Stück
kummulierte Menge 35.000
k(35.000) = 4.073,16 * x 0,321928 = 140,30
|
Rohmaterial |
140,00 |
|
|
AfA |
0 |
|
+ |
Sonstige Kosten |
140,30 |
|
= |
Selbstkosten |
280,30 |
75 % |
+ |
Gewinnzuschlag |
49,46 |
15 % Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz) |
= |
Preis |
329,76 |
100 % |
Kritische Stellungsnahme
- Wissenschaftliche Beweis fehlt, empirisch jedoch feststellbar
- Gilt nur bei Massenfertigung
- Problem: Lernen und Vergessen
- Problem: gilt nur für die innerbetriebliche Wertschöpfung
- Technischer Fortschritt (incl. Manna vom Himmel?)
- (Dayhle) Wer aus dem Rathaus kommt ist immer schlauer
Literatur zur Lern- und Erfahrungskurve
Abernathy J.W., Wayn R., Limits of the Learning Curve,
in:Havard Business Review, Jg. 46, 1974; Galweiler A., Der Boston Effekt, in: WIST
4/1985; Henderson B.D., Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt
1980; Hieber L.W., Lern- und Erfahrungskurven - Effekte und ihre Bestimmung in der
flexiblen automatischen Produktion, München 1991; Hirschmann W., Profit from the
learning curve, in: Havard Business Review, Jg. 36, 1964, S.152-159; Lange B., Die
Erfahrungskurve, Eine kritische Beurteilung, in: ZfbF, Jg. 36, 1984, S.229ff; Schneider
D., Lernkurven und ihre Bedeutung in der Unternehmensplanung, in: ZfbF, Jg.17, 1965,
S.501-505
Literatur
Bramsemann R.; Controlling, Wiesbaden 1978
Deyhle A.; Controller-Handbuch, 3.Aufl., Gauting 1990
Ebert/Koinecke/Peemöller; Controlling, 4.Aufl.Landsberg/Lech 1990
Gaydoul P.; Controlling in der deutschen Unternehmenspraxis, Darmstadt
1979
Goronzy F.; Praxis der Budgetierung - Eine Einführung, Heidelberg
1975
Heigl A.; Controlling - Interne Revision, Stuttgart 1978
Horvath P.; Controlling, 2.Aufl., München 1986
Langguth H.; Strategisches Controlling, Berlin 1994
Lehmann F.O.; Strategische Budgetierung: Entwurf und Fundierung eines
Instruments des strategischen Controlling, Frankfurt Berlin 1993
Mann R., Die Praxis des Controlling, München 1973
Mann R.; Das ganzheitliche Unternehmen - Die Umsetzung des Neuen
Denkens in der Praxis zur Sicherung von Gewinn und Lebensfähigkeit, Bern München Wien
1988
Müller-Hedrich B.W., Betriebliche Investitionswirtschaft:
systematische Planung, Entscheidung und Kontrolle von Investitionen, Stuttgart 1992
Peemöller V.H., Praktisches Lehrbuch Controlling und betriebliche
Prüfung, München 1978
Serfling K.; Controlling, Berlin, Köln, Mainz 1983
Ziegenbein K.; Controlling, Ludwigshafen 1984
|